¶ 1. Kontext vzniku a účel metodiky
Metodika vznikla jako podpora pro organizace veřejné správy, které se potýkají s rostoucími požadavky na digitalizaci, kybernetickou bezpečnost a efektivní řízení ICT. Jejím cílem je nabídnout rámec a návod, jak kompetence rozlišovat, popisovat a využívat při plánování rozvoje zaměstnanců. Metodika přináší doporučení, jak přemýšlet o rolích a kompetencích v kontextu digitální transformace a jak je prakticky aplikovat v prostředí veřejné správy.
Metodika:
- vysvětluje rozdíl mezi znalostmi, dovednostmi a kompetencemi,
- popisuje průřezové, typové a osobnostní kompetence, včetně jejich příkladů a vysvětlení,
- nabízí vzorové kompetenční modely pro vybrané role v oblasti ICT a digitalizace,
- ukazuje, jak kompetence hodnotit, rozvíjet a využívat při plánování vzdělávání či řízení lidských zdrojů.
Struktura metodiky:
Metodika je rozdělena do několika částí:
- Vymezení základních pojmů a typů kompetencí – vysvětlení, co se rozumí kompetencí a jaké kategorie lze rozlišovat.
- Kompetenční modely a karty rolí – příklady konkrétního propojení rolí a kompetencí.
- Doporučení k implementaci – jak metodiku využít při plánování rozvoje a vzdělávání zaměstnanců.
Cílová skupina:
Metodika je určena především pro:
- vedoucí pracovníky veřejné správy, kteří zodpovídají za řízení digitalizace a ICT,
- personalisty a vzdělávací pracovníky, kteří se věnují rozvoji zaměstnanců,
- odborníky na ICT a digitální transformaci, kteří chtějí porovnat své kompetence s doporučeným rámcem.
Doporučující charakter:
Metodika není závazná. Slouží jako doporučení a vodítko, které lze přizpůsobit specifickým potřebám jednotlivých organizací. Poskytuje inspiraci, jak systematicky přemýšlet o kompetencích v digitální éře, a podporuje sdílení dobré praxe napříč veřejnou správou.
¶ 2. Základní pojmy a vztahy
¶ 2.1 Role vs. Pozice
Ačkoliv se tyto pojmy někdy zaměňují, existuje rozdíl mezi rolí a pozicí. Zatímco role je funkční a dynamická, pozice je pevně daná pracovním zařazením konkrétního člověka v dané organizaci. Role označuje sadu odpovědností, pravomocí a úkolů a není vázána na jednu konkrétní osobu. Oproti tomu pozice označuje pracovní zařazení a je spojena s pracovním nebo služebním poměrem.
Je možné, aby jednu roli zastávalo více pozic?
Ano, je to možné. Role udává odpovědnost například v projektu, takže stejná role může být obsazena více lidmi (každý s vlastní pozicí).
Je možné, aby jedna pozice zastávala více rolí?
Ano, je to možné a navíc poměrně časté. Zejména v menších organizacích může jedna osoba zastávat více rolí, zatímco ve velkých organizacích bývají tyto role rozděleny mezi specializované týmy.
Lze jednotlivé role a pozice zajistit externě, tzv. outsourcovat?
Ano, některé role a pozice lze zajistit externě. Externista může být součástí týmu nebo může fungovat jako nezávislý dodavatel. Snadněji lze outsourcovat zejména technické a operativní role. Naopak role, které jsou zásadní pro vnitřní řízení organizace, by měly zůstat interní.
Rozlišit, jaké role by měly zůstat interní a jaké lze pořídit dodavatelsky, vám pomůže metodika Řízení ICT projektů ve veřejné Správě ČR.
Samotný nákup rolí, zpravidla jako součást veřejné zakázky, blíže rozebírá metodika Kvalita realizačního týmu.
¶ 2.2 Znalosti – dovednosti – kompetence
Ať již hovoříme o roli nebo o pozici, na každého jsou kladeny určité požadavky ohledně znalostí, dovedností či kompetencí. Co jednotlivé pojmy přesně znamenají?
Znalosti neboli vědět co
Znalosti jsou založené na informacích, které člověk získává studiem, školením nebo zkušeností. Znalosti lze poměrně jednoduše testovat pomocí testů a zkoušek, ale pokud nejsou využity v praxi, zůstávají pasivní.
Dovednosti neboli vědět jak
Dovednosti jsou praktické a aktivní. Znamenají, že člověk umí znalosti použít v praxi a rozvíjí je tréninkem a získáváním zkušeností. Otestovat dovednosti není tak jednoduché jako v případě znalostí, je třeba je ověřit v reálných nebo simulovaných podmínkách.
Kompetence neboli vědět co, jak a proč
Kompetence je schopnost efektivně kombinovat znalosti a dovednosti a umět je použít ve správný čas a správným způsobem. Kompetentní člověk dokáže řešit reálné problémy, nejen mechanicky aplikovat znalosti a dovednosti. Otestovat kompetence je poměrně obtížné a nelze je hodnotit jednorázově, ale na základě sledování dlouhodobého výkonu.
Jak spolu souvisí rozlišení mezi rolí a pozicí a rozlišení mezi znalostmi, dovednostmi a kompetencemi?
Jak role, tak pozice vyžadují určitou kombinaci znalostí, dovedností a kompetencí.
Role se zaměřuje na odpovědnosti a úkoly, které člověk v rámci organizaci nebo projektu zastává. Role je tudíž obecnější a více se soustředí na kompetence – tedy na schopnost efektivně jednat či uplatnit znalosti a dovednosti v různých situacích.
Oproti tomu pozice je konkrétní pracovní zařazení. Je více spojena s konkrétními požadavky na znalosti a dovednosti, které jsou definované v popisu pracovní náplně nebo v požadavcích na vzdělání.
V praxi se požadavky na zaměstnance prolínají: kompetence se rozvíjejí ze znalostí a dovedností a silná role obvykle předpokládá i solidní odborný základ.
¶ 2.3 Typy kompetencí
Kompetence lze rozdělit na průřezové a typové, přičemž každá skupina hraje odlišnou roli v profesním rozvoji zaměstnanců. Průřezové kompetence jsou důležité napříč všemi pracovními pozicemi v procesu digitální transformace. Patří mezi ně například komunikační schopnosti, kritické myšlení, digitální gramotnost nebo schopnost týmové spolupráce. Vedle toho existují i pokročilé průřezové kompetence, které jsou klíčové zejména pro vedoucí a odborné zaměstnance. Sem patří například projektové řízení, strategické uvažování, change management a další schopnosti nezbytné pro řízení změn a inovací.
Naopak typové kompetence jsou specifické pro konkrétní pracovní pozici a zahrnují odborné znalosti a dovednosti potřebné k výkonu konkrétní práce. Například pro IT databázového specialistu to může být programování a správa databází, zatímco pro projektového manažera schopnost řídit projekty a plánovat zdroje. Typové kompetence jsou často součástí kompetenčních modelů, se kterými pracují HR oddělení při náboru a rozvoji zaměstnanců (viz dále).
Kromě průřezových a typových kompetencí lze ještě rozlišit tzv. osobnostní předpoklady. Ty jsou do značné míry vrozené a jen omezeně ovlivnitelné vzděláváním nebo tréninkem. Takové kompetence vycházejí z osobnostních předpokladů člověka, z jeho temperamentu, kognitivního nastavení nebo povahových rysů a můžeme je označit za tzv. osobnostní kompetence. Často jsou obtížně rozvíjitelné nebo se rozvíjejí jen v omezené míře. Patří sem například schopnost empatie, míra odolnosti vůči stresu nebo přirozená schopnost leadershipu.
Osobnostní kompetence hrají významnou roli zejména při výběru zaměstnanců na pozice, které kladou vysoké nároky na mezilidské interakce, rozhodování pod tlakem nebo schopnost nést odpovědnost. V těchto případech je vhodné se spíše než na následné vzdělávání spoléhat na pečlivý výběr uchazečů, kteří těmito kompetencemi již přirozeně disponují.
Rozvoj osobnostních kompetencí je možný jen v omezené míře (například dlouhodobým koučinkem, psychologickým tréninkem nebo řízenou zkušeností). Proto je důležité odlišit je od kompetencí, které lze běžně zvyšovat prostřednictvím školení a praxe.
¶ 3. Kompetence pro digitální transformaci
¶ 3.1 Průřezové kompetence
Jaké jsou průřezové kompetence, které by měly být klíčové pro všechny zaměstnance podílející se na digitální transformaci?
¶ 3.1.1 Základní digitální dovednosti
Co to je:
Parametry základních digitálních dovedností definuje evropský rámec digitálních dovedností, tzv. DigComp. Ten rozděluje digitální dovednosti do pěti základních okruhů:
- Informační a datová gramotnost - zahrnuje dovednosti potřebné pro hledání, shromažďování a správu digitálních informací a dat. To může zahrnovat vyhledávání informací online, ověřování pravdivosti informací a práci s daty.
- Komunikace a spolupráce online - pokrývá digitální komunikaci a spolupráci, včetně používání sociálních médií, e-mailu, online chatů a dalších digitálních nástrojů pro komunikaci a týmovou práci.
- Tvorba digitálního obsahu - týká se schopnosti vytvářet a upravovat digitální obsah, ať už jde o text, obrázky, audio nebo video. To může zahrnovat použití softwaru pro úpravu textu, vytváření prezentací, programování nebo webdesign.
- Kybernetická bezpečnost - zaměřuje se na základní aspekty kybernetické bezpečnosti včetně ochrany osobních údajů, digitálního chování, ochrany zdraví a bezpečného používání internetu.
- Řešení problémů - schopnosti potřebné k řešení problémů v digitálním prostředí, například diagnostikování problémů s hardwarem nebo softwarem, využívání digitálních nástrojů k řešení komplexních úkolů nebo schopnost učit se nové digitální dovednosti a adaptovat se na nové technologie.
Oblasti jsou dále rozděleny do 21 kompetencí a každá kompetence je definována na osmi úrovních pokročilosti, které zahrnují základní, středně pokročilé a pokročilé dovednosti. U každé úrovně je uvedeno vysvětlení, co konkrétně by měl být jednotlivec schopen udělat na dané úrovni. Tento rámec pomáhá lépe pochopit, co znamená být digitálně gramotný a jak tyto dovednosti mohou být vyučovány, zvyšovány a hodnoceny. Pro zjištění úrovně základních digitálních dovedností můžete využít například unijní nástroj Europass.
Proč je důležitá:
Digitální transformace se neobejde bez toho, aby zaměstnanci ovládali digitální nástroje a rozuměli jejich fungování. I věcný gestor musí být schopný komunikovat s IT specialisty a formulovat požadavky na nové systémy.
¶ 3.1.2 Osvojování nových technologií a postupů
Co to je:
Tato kompetence zahrnuje praktické dovednosti potřebné k efektivnímu osvojování nových digitálních nástrojů, softwarových aplikací a pracovních postupů. Patří sem schopnost rychle se zorientovat v nových systémech, aktivně využívat dostupné zdroje pro učení (dokumentace, tutoriály, help desk), systematicky si organizovat proces učení a aplikovat nově nabyté znalosti v praktických úkolech. Zahrnuje také dovednost identifikovat, které aspekty nového nástroje nebo postupu jsou pro konkrétní pracovní roli nejpodstatnější.
Proč je důležitá:
V prostředí digitální transformace dochází k častým aktualizacím systémů, zavádění nových aplikací a změnám pracovních postupů. Zaměstnanci, kteří si dokáží efektivně osvojovat nové technologie, minimalizují prodlevy způsobené adaptací na změny, rychleji dosahují produktivity s novými nástroji a mohou podporovat kolegy při přechodu na nové systémy. Bez této kompetence hrozí, že zavedení nových technologií nebude mít očekávaný efekt.
¶ 3.1.3 Analytické a kritické myšlení
Co to je:
Analytické a kritické myšlení znamená schopnost zpracovávat informace, posuzovat jejich věrohodnost a nalézat logické souvislosti. Zaměstnanec s touto kompetencí umí pracovat s daty, chápe kontext a přistupuje k informacím s odstupem a rozvahou. Zahrnuje i schopnost klást správné otázky a identifikovat slabá místa v argumentaci.
Proč je důležitá:
V digitálně řízeném prostředí přichází velké množství informací, dat i návrhů na řešení. Schopnost kriticky je vyhodnotit, rozlišit podstatné od nepodstatného a rozhodovat se na základě faktů je klíčová pro kvalitu práce i pro důvěryhodnost rozhodovacích procesů.
¶ 3.1.4 Profesionální komunikace a týmová spolupráce
Co to je:
Tato kompetence zahrnuje konkrétní techniky a dovednosti pro efektivní komunikaci v profesním prostředí: strukturování a prezentování informací, aktivní naslouchání, poskytování konstruktivní zpětné vazby a facilitaci diskusí. Patří sem také praktické zvládnutí digitálních komunikačních nástrojů (videokonference, projektové chaty, dokumentové systémy), schopnost přizpůsobit komunikační styl různým cílovým skupinám a dovednost řídit meetingy a workshopy. Důležitou součástí je dokumentování a sdílení informací v týmu.
Proč je důležitá:
Digitální projekty vyžadují koordinaci mezi různými specializacemi, odděleními i externími partnery. Efektivní komunikační techniky zajišťují, že informace správně procházejí týmem, minimalizují se nedorozumění a všichni účastníci mají přístup k aktuálním informacím. Dobře nastavená týmová komunikace zvyšuje produktivitu, podporuje kolaboraci a pomáhá předcházet konfliktům způsobeným špatným předáváním informací.
¶ 3.1.5 Orientace na uživatele (User / Customer Experience)
Co to je:
Orientace na uživatele v užším smyslu znamená schopnost navrhovat a hodnotit digitální produkty a služby tak, aby byly pro uživatele přehledné, přístupné a snadno použitelné. Zahrnuje znalost principů user experience (UX) a user interface (UI), práci s prototypy a testování použitelnosti. Důležitou součástí je i sběr a vyhodnocování zpětné vazby od uživatelů a schopnost na jejím základě iterativně upravovat návrh.
Proč je důležitá:
Technologie je smysluplná jen tehdy, pokud ji uživatelé umí efektivně používat. I technicky bezchybné řešení může selhat, pokud je složité, nepřístupné nebo nepřátelské k uživateli. Orientace na uživatele zajišťuje, že digitální řešení jsou intuitivní, inkluzivní a podporují pozitivní uživatelský zážitek, což je klíčový předpoklad úspěšné digitalizace.
¶ 3.1.6 Orientace na klienta
Co to je:
Tato kompetence znamená schopnost vnímat služby z pohledu klienta (zákazníka, občana, partnera či interního odběratele). Zahrnuje porozumění tomu, co je pro klienta hodnotou, jak jsou služby měřeny a vyhodnocovány (např. KPI) a schopnost aktivně sbírat a využívat zpětnou vazbu. Patří sem také znalost principů customer experience a jejich aplikace v digitálním prostředí.
Proč je důležitá:
Digitální transformace má smysl pouze tehdy, pokud z ní profituje klient. Orientace na klienta zajišťuje, že se organizace nesoustředí jen na vnitřní procesy, ale také na to, zda služby skutečně fungují pro občany a zákazníky. Vede k vyšší spokojenosti, důvěře a přijetí digitálních řešení.
Jaké jsou pokročilé průřezové kompetence?
(pro vedoucí a klíčové pozice v digitální transformaci; pro ostatní zaměstnance doporučené k rozvoji)
¶ 3.1.7 Řízení změn
Co to je:
Tato kompetence označuje praktické znalosti a dovednosti v oblasti projektového řízení a řízení organizačních změn. Zahrnuje znalost konkrétních metodik (např. PRINCE2, SCRUM, Kanban), dovednost plánovat zdroje a harmonogramy, řídit rizika a stakeholdery projektu. Patří sem také techniky pro facilitaci změnových procesů: mapování procesů, analýza dopadů změn, komunikační plány, školení uživatelů a měření úspěšnosti implementace. Důležitou součástí je práce s projektovými nástroji a dokumentací.
Proč je důležitá:
Digitální transformace vyžaduje systematický přístup k zavádění změn, aby byly dosaženy stanovené cíle v plánovaných termínech a rozpočtech. Metodické řízení projektů pomáhá strukturovat komplexní úkoly, identifikovat a řešit rizika včas a koordinovat práci týmů. Bez těchto dovedností hrozí, že projekty budou chaotické, překročí rozpočet nebo nebudou akceptovány koncovými uživateli.
¶ 3.1.8 Řízení a optimalizace činností
Co to je:
Tato kompetence zahrnuje schopnost nastavovat, popisovat a optimalizovat opakovatelné procesy a činnosti organizace. Patří sem orientace v metodách procesního řízení (např. BPMN), měření výkonnosti a zlepšování kvality práce. V ICT kontextu jde také o znalost principů řízení služeb (service management), tedy jak zajistit, aby digitální služby byly stabilní, bezpečné a dlouhodobě udržitelné.
Proč je důležitá:
Efektivní digitalizace neznamená pouze zavedení nové technologie, ale také nastavení procesů, které jsou srozumitelné a opakovatelné. Organizace, které zvládají procesní a servisní řízení, dokážou snížit náklady, zvýšit kvalitu služeb a rychleji reagovat na nové požadavky.
¶ 3.1.9 Strategické a systémové myšlení
Co to je:
Strategické myšlení znamená schopnost dívat se na věci z nadhledu a s dlouhodobou perspektivou. Systémové myšlení pak umožňuje chápat vzájemné souvislosti mezi různými částmi organizace, procesy a technologiemi. Jde o schopnost identifikovat širší dopady rozhodnutí a předvídat důsledky změn. Součástí této kompetence je i schopnost řídit změnu a zvládat tlak s tím spojený, zejména v prostředí digitální transformace.
Proč je důležitá:
Digitální transformace není izolovaná změna, dotýká se celé organizace. Lidé v klíčových rolích potřebují chápat, jak spolu jednotlivé složky souvisí, jak inovace ovlivní ostatní procesy a jak sladit digitální změny s dlouhodobou vizí organizace. Bez této kompetence může dojít k nekoordinovanému rozvoji digitálních řešení bez jasného směru.
¶ 3.1.10 Aplikace inovativních přístupů
Co to je:
Tato kompetence zahrnuje praktické znalosti a dovednosti v oblasti systematické inovace a zlepšování procesů. Patří sem konkrétní techniky jako design thinking, brainstorming, prototypování, testování hypotéz a iterativní vývoj řešení. Zahrnuje také dovednost analyzovat existující procesy, identifikovat příležitosti ke zlepšení, navrhovat a testovat pilotní řešení a vyhodnocovat jejich efektivnost. Důležitou součástí je schopnost facilitovat inovační workshopy a zapojovat různé stakeholdery do procesu tvorby řešení.
Proč je důležitá:
Digitální transformace není jen o zavádění nových technologií, ale také o hledání lepších způsobů práce a poskytování služeb. Systematické inovační přístupy pomáhají organizacím identifikovat skutečné potřeby uživatelů, navrhovat uživatelsky přívětivá řešení a kontinuálně zlepšovat kvalitu služeb. Bez těchto dovedností může digitalizace vést pouze k automatizaci zastaralých procesů místo k jejich skutečnému zlepšení.
¶ 3.1.11 Etické a právní povědomí (compliance)
Co to je:
Schopnost rozpoznat právní a etické důsledky práce s daty, technologiemi a systémy. Patří sem znalost pravidel (např. GDPR, kybernetická bezpečnost), ale také ochota jednat transparentně, odpovědně a s ohledem na širší dopady.
Proč je důležitá:
Digitální řešení s sebou nesou legislativní i etické výzvy. Vedoucí a odborní pracovníci by měli zajistit, že se nové nástroje implementují v souladu s platnou legislativou a že se s daty zachází transparentně a s respektem k ochraně soukromí. Důvěra veřejnosti i zaměstnanců je v digitálním prostředí křehká a tato kompetence ji pomáhá chránit.
¶ 3.2 Typové kompetence
Typové kompetence vyjadřují, jaké konkrétní odborné činnosti musí zaměstnanec na dané pracovní pozici zvládat. Jsou tvořeny kombinací odborných znalostí, dovedností a zkušeností, které jsou vázané na specifickou roli (například znalost nástrojů, schopnost aplikovat metodiku nebo řešit konkrétní typ úkolu).
Typové kompetence se využívají při sestavování kompetenčních modelů, které slouží jako podklad pro nábor zaměstnanců, řízení jejich výkonu i plánování dalšího rozvoje. Díky kompetenčním modelům lze jasně vymezit, co se od zaměstnance na konkrétní pozici očekává, jaké činnosti má zvládat a jaké úrovně má v těchto kompetencích dosahovat.
Na rozdíl od průřezových kompetencí, které jsou důležité napříč celou organizací, jsou typové kompetence úzce spjaté s konkrétním pracovním zařazením a odpovědnostmi (například práce s databázemi, projektové řízení nebo návrh síťové architektury).
Typové kompetence se pro každou pozici liší. Nelze je tedy zobrazit do jednotného obecného seznamu jako u průřezových kompetencí.
¶ 3.3 Osobnostní kompetence
Osobnostní kompetence představují vrozené nebo obtížně rozvíjitelné předpoklady, které vycházejí z temperamentu, kognitivního nastavení a povahových rysů jednotlivce. Na rozdíl od průřezových a typových kompetencí je nelze systematicky budovat prostřednictvím školení či tréninku, ale spíše je nutné při obsazování pozic vyhledávat kandidáty, kteří jimi již přirozeně disponují.
V kontextu digitální transformace nabývají osobnostní kompetence na významu, protože digitalizační projekty často vyžadují práci s nejistotou, rychlé rozhodování, vedení změn a intenzivní spolupráci v různorodých týmech. Osobnostní kompetence významně ovlivňují, jak efektivně dokáže zaměstnanec využívat své odborné znalosti a dovednosti v reálných situacích.
Jaké jsou klíčové osobnostní kompetence pro digitální transformaci?
¶ 3.3.1. Odolnost vůči stresu a změnám
Co to je:
Schopnost zachovat si výkonnost a vyrovnanost i v náročných, nejistých nebo rychle se měnících situacích. Zahrnuje emoční stabilitu, schopnost zvládat tlak termínů a překonávat neočekávané překážky bez ztráty motivace nebo kvality práce.
Proč je důležitá:
Digitální transformace přináší časté změny technologií, procesů i požadavků. Zaměstnanci s vysokou odolností lépe zvládají implementaci nových systémů, adaptaci na nové postupy a práci v dynamickém prostředí bez vyhoření nebo výrazného poklesu výkonu.
¶ 3.3.2 Empatie a pochopení pro různé perspektivy
Co to je:
Přirozená schopnost vcítit se do pozice druhých, porozumět jejich potřebám, obavám a motivacím. Zahrnuje schopnost vidět situaci očima různých stakeholderů a zohledňovat jejich pohledy při rozhodování a komunikaci.
Proč je důležitá:
Úspěšná digitalizace vyžaduje spolupráci napříč odděleními a úrovněmi organizace, často i s externími partnery a koncovými uživateli. Empatie pomáhá překonávat odpor ke změnám, budovat důvěru a navrhovat řešení, která skutečně odpovídají potřebám všech zainteresovaných stran.
¶ 3.3.3 Přirozené vůdčí schopnosti (leadership)
Co to je:
Vrozená schopnost inspirovat ostatní, získávat jejich důvěru a vést je směrem ke společným cílům. Zahrnuje přirozenou autoritu, schopnost motivovat tým a přijímat odpovědnost za výsledky, i když formálně nejde o vedoucí pozici.
Proč je důležitá:
Digitalizační projekty často vyžadují koordinaci různých specialistů a překonávání organizačních bariér. Přirození lídři dokáží spojovat lidi kolem společné vize, řešit konflikty a udržovat rozvoj projektu i v obtížných okamžicích.
¶ 3.3.4 Systematičnost a důslednost
Co to je:
Vrozená tendence k řádnému plánování, dodržování stanovených postupů a důsledné realizaci úkolů až do konce. Zahrnuje pozornost k detailům, schopnost udržet pořádek v komplexních záležitostech a vytrvat i při rutinních činnostech.
Proč je důležitá:
Digitální transformace vyžaduje preciznost při implementaci, testování a dokumentaci. Systematičnost zabraňuje chybám, které by mohly ohrozit bezpečnost nebo funkčnost systémů, a zajišťuje, že projekty jsou realizovány podle stanovených standardů a postupů.
¶ 3.3.5 Asertivita a vyjednávací schopnosti
Co to je:
Schopnost sebejistě prosazovat své názory a potřeby, aniž by to bylo na úkor druhých. Zahrnuje umění nalézt kompromis, obhájit své stanovisko v diskusi a říci "ne" v situacích, kdy je to nezbytné pro dosažení cílů nebo dodržení principů.
Proč je důležitá:
Digitalizační projekty často narážejí na protichůdné zájmy různých stakeholderů. Asertivní zaměstnanci dokáží efektivně vyjednávat o zdrojích, termínech a požadavcích, obhajovat technická řešení a zajistit, že jsou dodržovány kvalitativní standardy.
¶ 3.3.6 Intelektuální zvídavost a otevřenost novinkám
Co to je:
Přirozená touha porozumět tomu, jak věci fungují, vyzkoušet nové přístupy a učit se z různých zdrojů. Zahrnuje ochotu opustit zavedené postupy, experimentovat a přijímat zpětnou vazbu bez obranného postoje.
Proč je důležitá:
Oblast ICT a digitalizace se velmi rychle vyvíjí. Zaměstnanci s vysokou intelektuální zvídavostí se snadněji orientují v nových technologiích, dokáží identifikovat příležitosti pro zlepšení a přispívají k inovativním řešením v organizaci.
Specifika práce s osobnostními kompetencemi:
Při náboru: Osobnostní kompetence je vhodné ověřovat prostřednictvím strukturovaných rozhovorů, situačních otázek nebo psychologického testování, protože životopis a reference je nemohou spolehlivě odhalit.
Při rozvoji: Zaměřte se spíše na vytváření podmínek, kde se mohou osobnostní kompetence projevit, než na jejich přímé "rozvíjení". Můžete nabídnout koučing, mentoring nebo postupné přidělování náročnějších úkolů.
Při řízení týmů: Využívejte osobnostní kompetence členů týmu komplementárně. Kombinujte systematické a kreativní typy, empatické a asertivní osobnosti podle potřeb konkrétního projektu.
Při ověřování osobnostních kompetencí je však třeba být velmi opatrný a respektovat hranice soukromí zaměstnanců. Některé typy psychologického testování mohou být v rozporu s antidiskriminační legislativou nebo etickými standardy. Doporučuje se konzultace s právním oddělením a využívání pouze validovaných nástrojů, které se zaměřují na pracovně relevantní charakteristiky, nikoli na osobní nebo intimní aspekty osobnosti. V případě pochybností je bezpečnější spoléhat se na pozorování chování v pracovních situacích než na přímé testování.
¶ 4. Kompetenční modely
Kompetenční model představuje systematický popis požadavků na konkrétní pracovní pozici z hlediska toho, co má daný zaměstnanec znát, umět a být schopen zvládat v praxi. Jde o nástroj, který propojuje průřezové kompetence, společné pro celou organizaci, s typovými kompetencemi, které vycházejí ze specifik konkrétní pozice, a také s osobnostními kompetencemi, tedy vrozenými nebo obtížně rozvíjitelnými předpoklady, které významně ovlivňují, jak daný zaměstnanec roli zvládne (např. kritické myšlení, empatie, odolnost vůči stresu).
Hlavním cílem kompetenčního modelu je přehledně definovat očekávání, která jsou na danou pozici kladena, a vytvořit tím základ pro nábor, adaptaci, hodnocení i profesní rozvoj zaměstnanců. Vedle využití v oblasti lidských zdrojů může kompetenční model sloužit také jako podklad pro externí zajištění služeb, například při nákupu konkrétní ICT role formou outsourcingu. Umožňuje jednoznačně vymezit, jaké znalosti, dovednosti a výstupy jsou od dodavatele očekávány (více viz metodika Kvalita realizačního týmu).
V kontextu digitální transformace nabývají kompetenční modely na významu, protože pomáhají řídit rozvoj zaměstnanců v souladu s měnícími se technologiemi a procesy, stanovovat prioritní oblasti vzdělávání a zajišťovat, aby klíčové pozice byly obsazeny lidmi s potřebnými schopnostmi. Jasně definované kompetenční požadavky přispívají k profesionalizaci organizace a efektivnímu využívání lidských zdrojů, ať už vlastních, nebo externě dodávaných.
Kompetenční model také pomáhá rozhodnout, které role je vhodné obsazovat interně a které lze efektivně zajistit externě. Obecně platí, že role s vysokou mírou zodpovědnosti za směřování organizace, rozhodovacích pravomocí nebo přímým kontaktem s uživateli (např. věcní správci, interní projektoví manažeři, bezpečnostní role) je vhodnější držet uvnitř. Naopak technicky specializované nebo dočasně potřebné role (např. vývojáři, UX designéři, testovací specialisté) lze zpravidla bez zásadních rizik outsourcovat, pokud jsou požadavky na jejich kompetence jasně popsány a smluvně ošetřeny. Této problematice v kontextu řízení ICT projektů se blíže věnuje metodika Řízení ICT projektů ve veřejné správě ČR.
¶ 5. Ukázka konkrétních kompetenčních modelů ICT pozic
Cílem metodiky není poskytnout hotový soubor kompetenčních modelů pro všechny ICT role, ale nabídnout návod, jak si vlastní modely sestavit podle potřeb konkrétní organizace. Proto jsou v této metodice uvedeny pouze ukázky tří vybraných ICT pozic, které ilustrují, jak lze kompetenční modely pojmout a zpracovat.
Ukázkové kompetenční modely slouží především jako inspirace a metodický rámec, který může být dále rozšiřován, upravován nebo kombinován podle konkrétních potřeb úřadu či projektu.
Zdroje pro tvorbu vlastních kompetenčních modelů
Při sestavování kompetenčních modelů lze vycházet z již existujících rámců a standardů, které popisují kompetence v oblasti ICT a digitálních dovedností. Mezi nejpoužívanější patří zejména:
- European e-Competence Framework (e-CF, EN 16234-1:2019, verze 4.0) – evropský standard popisující 41 ICT kompetencí v pěti úrovních obtížnosti.
- European ICT Professional Role Profiles (CWA 16458) – soubor typových rolí, navázaných na e-CF, které lze využít jako inspiraci při definování vlastních pozic.
- European Digital Competence Framework for Citizens (DigComp 2.2) – rámec digitálních dovedností občanů, vhodný pro popis průřezových kompetencí, které se týkají všech zaměstnanců.
- ESCO (European Skills, Competences, Qualifications and Occupations) – evropská klasifikace povolání a kompetencí, která propojuje e-CF i DigComp s konkrétními pracovními rolemi.
- Národní a resortní rámce (např. Národní soustava povolání).
¶ 5.1 Kompetenční model – ICT projektový manažer
¶ 5.2 Kompetenční model – Solution architect
¶ 5.3 Kompetenční model – UX/UI specialista
¶ 6. Rozvoj kompetencí v praxi
Kompetenční modely popisují, jaké znalosti, dovednosti a kompetence jsou pro jednotlivé ICT pozice klíčové. Následující kapitola ukazuje, jakým způsobem lze tyto kompetence systematicky rozvíjet, a to jak na úrovni jednotlivce, tak celé organizace. Slouží jako doporučení pro zaměstnance, jejich vedoucí i HR oddělení.
¶ 6.1 Jak zvyšovat kompetence?
¶ 6.1.1 Prohlubováním znalostí a dovedností
Kompetence nevznikají samy o sobě, ale staví na znalostech a dovednostech a rozvíjejí se jejich kombinací (spolu se zkušenostmi a praxí). Učení se novým věcem je základ, ale důležité je nabyté znalosti kombinovat s praxí. Jak na to?
- Absolvovat kurzy, ale zároveň si stanovit cíl, jak nově nabyté znalosti použít. Zaměřit se na kurzy s praktickými cvičeními, případovými studiemi a simulacemi.
- Číst odbornou literaturu, ale zároveň nabyté znalosti používat v praxi a řešit reálné úkoly související s daným tématem.
¶ 6.1.2 Learning by doing
Neboli praxe a zkušenosti. Tato teorie je založená na předpokladu, že kompetence se nejvíce rozvíjí reálnou činností, kdy člověk musí aplikovat své znalosti a dovednosti v různých situacích. Jak na to?
- Aktivně se zapojit do reálně probíhajících projektů (i menších nebo dobrovolnických).
- Nebát se rámci jedné organizace zkoušet různé pozice nebo úkoly.
- Účastnit se simulací reálných situací (hackatony, case studies,..).
- Zapojit se do interdisciplinárních projektů a vyzkoušet si vedení týmu.
¶ 6.1.3 Mentoring a koučing
Mentor nebo kouč může pomoci urychlit rozvoj kompetencí, zejména díky předávání zkušeností a zpětné vazbě. Pomáhá vyvarovat se začátečnických omylů a učit se z chyb druhých. Jak na to?
- Najít si mentora v oboru (např. zkušenější kolega, odborník z jiného týmu).
- Požádat o pravidelné konzultace nebo zpětnou vazbu.
- Poptat u zaměstnavatele vypsání mentoringového programu.
¶ 6.1.4 Lessons learned
Pro růst kompetencí je schopnost analyzovat vlastní výkon a učit se z chyb a úspěchů klíčová. Sebereflexe napomáhá identifikovat silné a slabé stránky a zaměřit se na jejich rozvoj, potažmo odstranění. Jak na to?
- Po dokončení projektu nebo úkolu je užitečné udělat si krátké zhodnocení: co se povedlo, co mohlo být lepší a jak bych to příště udělal/a jinak.
- Vyžadovat konstruktivní zpětnou vazbu od kolegů, nadřízených nebo mentorů.
¶ 6.1.5 Překonávání výzev
Zejména pro dlouholeté odborníky v oboru může být překážkou neochota přijmout nové trendy. Přitom právě kombinace dlouholeté expertízy a nových přístupů vede k nejlepším výsledkům. Čím více člověk pracuje mimo svou komfortní zónu, tím rychleji roste. Jak na to?
- Účastnit se diskusí, kde se střetávají různé generace a pohledy.
- Přijímat složitější úkoly nebo vedoucí role, kde bude nutné kombinovat zkušenosti s novými přístupy.
- Pravidelně se vzdělávat mimo svůj hlavní obor.
¶ 6.1.6 Spolupráce a sdílení zkušeností
Spolupráce a sdílení zkušeností pomáhají přinášet nové nápady, které by si člověk při samostatném plnění úkolu nemusel uvědomit. Aktivní sdílení znalostí zároveň posiluje týmovou spolupráci, buduje odbornou reputaci a přináší užitečné kontakty pro budoucí profesní rozvoj. Jak na to?
- Zapojit se do pracovních a odborných skupin.
- Vyhledávat práci na interdisciplinárních projektech, kde se prolínají různé oblasti lidské činnosti.
- Sdílet vlastní znalosti formou odborných článků, workshopů nebo školení pro kolegy.
¶ 6.1.7 Rozvíjení soft skills
Mnoho kompetencí (např. leadership, rozhodování, krizové řízení) souvisí nejen s odbornými znalostmi, ale také se schopností pracovat s lidmi, zvládat stres a efektivně komunikovat. Tyto „soft skills“ se stávají tím důležitější, čím vyšší úroveň kompetencí člověk má. Jak na to?
- Přijímat vedoucí role v týmech, moderovat diskuse, účastnit se vyjednávání a řešit konflikty, protože praxe je klíčem.
- Pracovat na aktivním naslouchání a konstruktivní zpětné vazbě, učit se efektivně vyjadřovat vlastní názory.
- Pracovat na odolnosti vůči stresu a zvládání konfliktů, naučit se správně komunikovat i pod stresem.
¶ 7. Jak identifikovat klíčové ICT pozice v organizaci
Předtím, než organizace začne uplatňovat kompetenční modely v praxi, je vhodné si ujasnit, které pozice jsou pro ni strategické, rizikové nebo obtížně nahraditelné. Tyto pozice si zaslouží přednostní pozornost z hlediska plánování, rozvoje i stabilizace kapacit. Ne všechny ICT nebo digitalizační pozice bude organizace potřebovat ve stejném rozsahu nebo hloubce. Záměrem není obsadit každou roli, ale správně zacílit lidské zdroje.
Doporučujeme položit si následující otázky:
- Jsou pro úspěch naší digitalizační strategie nezbytné určité odborné role?
– Např. ICT projektový manažer, datový analytik, správce infrastruktury - Na kterých pozicích je největší zodpovědnost za rozhodování nebo za kvalitu výstupů?
– Např. věcný správce, koordinátor změn, produktový manažer - Které pozice jsou pro nás těžko nahraditelné nebo vysoce specializované?
– Např. architekt eGovernmentu, AI specialista, manažer kyberbezpečnosti - Kde v současnosti nejvíce narážíme na kapacitní nebo kompetenční nedostatky?
– Tato slabá místa je důležité včas identifikovat a systematicky na nich pracovat, než se promítnou do zpoždění nebo dokonce selhání projektů. - Které role musíme zajišťovat interně, a které můžeme poptat externě?
– Pomůže kombinace požadavků na kompetence (kompetenčního modelu) a posouzení míry rizika spojeného s outsourcováním dané pozice.
Praktický postup:
- Zmapujte stávající ICT pozice v organizaci
– Stačí seznam pracovníků s jejich hlavními činnostmi a odpovědnostmi - Posuďte jejich význam pro naplnění digitalizačních cílů
– Pomocí jednoduché škály nízký význam, střední význam, klíčový význam - Vyberte 5–10 pozic, pro které začnete kompetenční modely používat jako první, tedy posuzovat kompetence pracovníků, plánovat jejich rozvoj nebo definovat požadavky při náboru či externím zajištění dané role
– Například podle kombinace strategického významu a ohrožení způsobené možným výpadkem konkrétní pozice
¶ 8. Doporučení pro zavedení v organizaci
¶ 8.1 Podpora řízení kompetencí na úrovni organizace
Digitální transformace klade nové nároky nejen na jednotlivé zaměstnance, ale i na samotné organizace, a to zejména v tom, jak cíleně a systematicky rozvíjejí kompetence svých lidí. Nestačí spoléhat se na individuální iniciativu, rozvoj kompetencí musí být součástí řízení lidských zdrojů a kapacit, musí být opřený o jasné kompetenční rámce, strategii vzdělávání a nástroje pro hodnocení.
Metodika je určena především vedoucím pracovníkům a personalistům ve veřejné správě, kteří se podílejí na náboru, hodnocení a rozvoji zaměstnanců zapojených do digitalizačních projektů. Nabízí doporučení, jak organizace může identifikovat klíčové kompetence, sledovat jejich naplňování a systematicky podporovat jejich růst, a to jak u interních pracovníků, tak v případech, kdy jsou ICT role zajišťovány externě.
Řízení kompetencí na úrovni organizace pomáhá:
- sladit rozvoj zaměstnanců s cíli digitální transformace,
- zajistit, že klíčové kompetence nechybí tam, kde jsou potřeba,
- zvýšit kvalitu náboru, vzdělávání a plánování kapacit,
¶ 8.2 Sledování a měření kompetencí
Aby bylo možné kompetence řídit a cíleně rozvíjet, je třeba znát jejich aktuální stav a systematicky je sledovat. Organizace by měla mít nástroje pro pravidelné zjišťování úrovně kompetencí u jednotlivců i týmů, které jsou validní, spolehlivé a prakticky použitelné v prostředí veřejné správy.
¶ Základní principy měření kompetencí:
Diferenciace podle typu kompetencí: Každý typ kompetence vyžaduje odlišný přístup k měření:
- Průřezové kompetence lze měřit standardizovanými nástroji napříč organizací
- Typové kompetence vyžadují specifické testy a praktická hodnocení či certifikace
- Osobnostní kompetence jsou měřitelné omezeně a vyžadují opatrný přístup
Multizdrojovost dat: Spolehlivé hodnocení kompetencí vyžaduje kombinaci více zdrojů informací, nikoli spoléhání se na jediný nástroj nebo metodu.
Transparentnost a srozumitelnost: Hodnocené osoby musí rozumět tomu, co a jak je měřeno, aby mohly aktivně participovat na svém rozvoji.
¶ 8.3 Konkrétní metody a nástroje měření:
¶ 8.3.1 Sebehodnocení zaměstnanců
Nástroj: Strukturované dotazníky podle kompetenčních profilů
Aplikace: Zaměstnanec hodnotí své kompetence na předem definované škále (např. 1-5):
- 1 = Základní úroveň (potřebuji podporu)
- 2 = Rozvíjející se úroveň (zvládám s pomocí)
- 3 = Samostatná úroveň (zvládám běžné situace)
- 4 = Pokročilá úroveň (dokážu poradit ostatním)
- 5 = Expertní úroveň (vytvářím nové postupy)
Periodicita: Minimálně jednou ročně, ideálně před rozvojovými pohovory
Omezení: Subjektivita, tendence k nadhodnocování nebo podhodnocování
¶ 8.3.2 Hodnocení vedoucím pracovníkem
Nástroj: Strukturovaný formulář s konkrétními indikátory výkonu
Aplikace: Lze využít stejnou škálu v rozsahu 1-5
Příklad pro kompetenci "Řízení změn":
- Dokáže identifikovat stakeholdery projektu a jejich zájmy
- Vytváří realistické projektové plány s definovanými milníky
- Efektivně komunikuje změny týmu a získává podporu
- Řeší konflikty a překážky konstruktivním způsobem
- Vyhodnocuje úspěšnost implementace a dokumentuje lessons learned
Periodicita: Minimálně jednou ročně v rámci hodnotících pohovorů, průběžně u klíčových projektů
¶ 8.3.3 Hodnocení na základě výstupů z praxe (Evidence-based assessment)
Nástroj: Metriky pro různé kompetence:
Projektové řízení:
- Dodržení termínů projektů (% projektů dokončených včas)
- Dodržení rozpočtu (odchylka od plánovaných nákladů)
- Spokojenost stakeholderů (dotazník 1-10)
- Počet identifikovaných a vyřešených rizik
Orientace na uživatele:
- Skóre spokojenosti uživatelů (NPS, CSAT)
- Počet implementovaných návrhů na zlepšení od uživatelů
- Doba řešení uživatelských požadavků
- Počet reklamací nebo stížností
Analytické myšlení:
- Kvalita analýz a doporučení (peer review hodnocení)
- Přesnost predikcí a prognóz
- Schopnost identifikovat kořeny problémů
- Využitelnost vytvořených reportů jinými týmy
Periodicita: Kontinuální sběr dat, vyhodnocení dle potřeb projektu
¶ 8.3.4 360° zpětná vazba
Struktura: Hodnocení od nadřízených, podřízených, kolegů a externích partnerů
Implementace ve veřejné správě:
- Nadřízení (1-2 osoby): Strategické kompetence, leadership
- Kolegové (3-5 osob): Spolupráce, komunikace, odbornost
- Podřízení (3-5 osob): Leadership, podpora rozvoje týmu
- Externí partneři (2-3 osoby): Profesionalita, orientace na klienta
Periodicita: Jednou za 2-3 roky pro vedoucí pozice, podle potřeby pro klíčové specialisty
Anonymita: Zajištění anonymity hodnotitelů pro získání otevřené zpětné vazby
¶ 8.4 Komunikace a příprava měření
Zaměstnanci musí chápat měření jako nástroj pro jejich rozvoj, ne kontrolu. Bez správné komunikace se i nejlepší nástroje stanou pouze administrativní zátěží.
Před zavedením je nutné:
- Jasně vysvětlit účel: "Pomůže vám získat cílené vzdělávání místo obecných školení".
- Adresovat obavy: Ujistit, že se výsledky nepoužijí pro disciplinární opatření.
- Ukázat konkrétní benefity: Každý dostane personalizovaný rozvojový plán a přístup k relevantnímu vzdělávání. Cílené vzdělávání vede k profesnímu růstu a výhodám s tím spojeným.
- Zajistit podporu: Dostupná pomoc během procesu, jasné instrukce.
Praktická opatření:
- Pilotní testování na dobrovolnících
- Jednoduchá, intuitivní rozhraní (max. 20 minut času)
- Povinné vytvoření rozvojových plánů do 30 dnů po měření
- Pravidelné dotazníky spokojenosti s procesem
Konkrétní dopady měření: Měření kompetencí je pouze první krok. Organizace musí zajistit praktické následky:
- Rozvojové aktivity: Konkrétní školení, kurzy nebo mentoring v identifikovaných oblastech
- Rozpočtová alokace: Vyčlenění finančních prostředků na vzdělávání podle výsledků měření
- Kariérní plánování: Využití výsledků při rozhodování o povýšeních a přeřazení na jiné pozice
- Projektové zařazování: Přidělování úkolů a projektů podle silných stránek zaměstnanců
Bez této přípravy, komunikace a především konkrétních následných kroků systém měření kompetencí selže bez ohledu na kvalitu nástrojů.
¶ 9. Závěr
Digitalizace veřejné správy není jen o technologiích, její úspěch závisí na lidech. Kvalitně nastavené kompetenční rámce pomáhají zajistit, že zaměstnanci mají znalosti, dovednosti a postoje, které odpovídají aktuálním i budoucím potřebám organizace.
Doporučujeme organizacím zejména:
- Zavést kompetenční modely pro klíčové ICT a projektové role, a to jak pro interní zaměstnance, tak pro externě zajišťované kapacity.
- Vymezit a komunikovat průřezové kompetence, které jsou nezbytné pro efektivní spolupráci napříč týmy.
- Pravidelně hodnotit úroveň kompetencí a plánovat jejich rozvoj v návaznosti na cíle digitální transformace.
- Udržovat kompetenční rámce aktuální, přizpůsobovat je vývoji legislativy, technologií i organizačních priorit.
Metodika je určena jako praktický nástroj, který lze přizpůsobit konkrétním podmínkám úřadu či organizace. Jejím využíváním lze dosáhnout vyšší profesionality, lepšího řízení lidských zdrojů a posílení připravenosti organizace na změny, které digitální transformace přináší.