¶ 1. Úvod
¶ 1.1 Kontext vzniku a účel metodiky
Metodika vznikla v návaznosti na dosavadní přehledový materiál Metody řízení ICT ve veřejné správě ČR, (dále také jen „MŘICT“), který doplňuje a rozpracovává.
Jejím účelem je přinést dostatek praktických znalostí, dovedností a pomůcek (akcelerátorů) pro řízení projektů a změn v oblasti ICT a tím podpořit zvýšení úspěšnosti dokončování těchto projektů ve stanoveném čase, rozpočtu a při splnění očekávaných přínosů.
Metodika s výhodou kombinuje východiska přístupu k řízení ICT projektů z MŘICT připravovanými (minimálními) Standardy pro projektové řízení zpracovanými MMR. Zároveň doplňuje a v přílohách rozšiřuje kontext projektového řízení o základní nastavení a principy řízení programů a portfolia projektů.
¶ 1.2 Uživatelé metodiky
Metodika je primárně určena zástupcům veřejné správy a politické reprezentace, kteří mají možnost svými rozhodnutími reálně ovlivnit fungování jednotlivých úřadů a celé veřejné správy. Zajímat by měla všechny, kdo aktivně působí v oblastech souvisejících s digitální transformací, s nastavením procesů a odpovědností uvnitř úřadů a s řízením informatiky. Její implementací budou dotčeni věcní a techničtí správci i provozovatelé informačních systémů veřejné správy (ISVS), neboť projekty jsou nedílnou součástí životního cyklu těchto systémů a jejich realizace je tudíž úzce provázána s řízením ISVS.
¶ 1.3 Ostatní relevantní metodické a legislativní dokumenty
V prostředí české veřejné správy dosud neexistuje metodický dokument, který by se věnoval primárně řízení projektů v oblasti ICT. Přesto je toto téma již dlouhodobě alespoň dílčím způsobem řešeno díky některým cílům a principům zakotveným v Informační koncepci ČR a na ní navazujícím dokumentům, zejména MŘICT.
Pozornost existujících metodických dokumentů a legislativy je zaměřena na dlouhodobé řízení ISVS jako celek a projekty jsou chápány pouze jako součást jejich řízení, nebo naopak chápany zcela nezávisle na ICT specificích, což vede k situaci, kdy jsou pomíjeny konkrétní aspekty řízení projektů v ICT.
¶ 2. Metodická východiska
¶ 2.1 Metody řízení ICT
Projektové řízení změn ISVS sdílených komponent ICT technologií v rámci řízení jejich životního cyklu.
Vysvětlení pojmů:
- Etapa životního cyklu - každý informační systém „žije“ po spirále a průběžně mění svoje služby v určitých cyklech. Každý jeden cyklus, vedoucí na změněnou sadu služeb IS, je nazýván etapou životního cyklu IS.
- Fáze etapy životního cyklu - každá jedna smyčka, tedy etapa životního cyklu, se dělí na stále stejnou sekvenci fází životního cyklu, které představují onen cyklus (Strategické plánování, příprava změny, Realizace, Produktivní provoz, vyhodnocování a případně ukončení (pouze v posledním cyklu))
- Fáze projektu - v řadě případů jsou fáze ŽC přípravy změny a její realizace, včetně souběhu s produktivním provozem, vykonány s podporou metodiky projektového řízení. V takovém případě se hrubé fáze životního cyklu dále dělí v souladu s touto metodikou na fáze projektu.
- Realizační etapa realizační fáze projektu - v některých případech je rozhodnuto o tom, že projektová fáze Realizace projektu bude dlouhá a rozdělená do několika částí, odehrávajících se bez nutnosti změny předchozích přípravných a plánovacích projektových fází. Takovým dílčím částem plnění se říká ve Standardech realizační etapa.
Lze si představit i model, dle kterého jeden dlouhý projekt, vykonávaný podle stále stejných pravidel, překrývá několik etap životního cyklu IS, protože každým dílčím plněním v časovém odstupu přinese novou sadu služeb tohoto IS. V takovém případě platí: etapa životního cyklu odpovídá realizační etapě projektu.
Odkaz na kapitolu 4.3.3 Pravidla pro lepší nákup ICT řešení, zejména pak na otázku vyváženého partnerství s dodavateli
Odkaz na kapitolu 4.3.4 Koncepce řízení úspěšné realizace projektů navržených ICT změn, zejména pak 4.3.4.2 Pravidla řízení jednotlivých realizačních projektů ISVS
¶ 2.2 Metodický pokyn k řízení záměru Digitálního Česka (pro digitální zmocněnce ÚSÚ)
- Definuje hlavní procesní, resp. pracovní, kroky od detekce potřeby změny přes přípravu, realizaci, provoz až po ukončení provozu (tyto kroky lze rovněž pojmenovat „pracovními balíčky“).
- Nastavuje pravidla pro vedení závazných centrálních evidencí v jednotlivých krocích vlákna, nezbytných pro řízení Informační koncepce ČR (IKČR) i Informační koncepce ústředního správního úřadu.
- Celkové řízení digitální transformace/IT je pak cyklický proces (smyčka), zahrnující strategické řízení (řízení informační koncepce), řízení celého svazku všech vláken v různých stavech (různých krocích), podpůrných procesů (řízení zdrojů, kvality, celková kybernetická bezpečnost) a uzavření smyčky zpětné vazby (z měření a hodnocení zpět ke změně koncepce a plánování). Tento cyklus a řízení celkového svazku vláken je v souladu s „Metodami řízení ICT“.
¶ 2.3 Standardy pro projektové řízení
Pro snazší navigaci čtenářů problematikou kopíruje struktura kapitol dokumentu Metodika řízení ICT projektů strukturu Standardů pro projektové řízení (dále také jen „Standardy“).
Metodika přesně podle znění Standardů přebírá všechny jejich ustanovení. Místy si je přizpůsobuje a doplňuje tak, že platí, že: „Organizace mohou vytvářet ke Standardům vlastní Metodická stanoviska, která budou odrážet specifika organizace či konkrétních typů projektů, za podmínky že nebudou v přímém rozporu se Standardy“.
Metodika doplňuje jak schéma Organizace projektu o nové role a projektové orgány, tak schéma Životní cyklus a fáze projektu o nové fáze.
Metodika přitom respektuje rozdělení fází projektu do skupiny na fáze Předprojektové, Projektové a Poprojektové.
Této upravené struktuře odpovídá struktura kapitol, doplněné o vybrané kapitoly, které nekorespondují přímo s fázemi životního cyklu projektu, ale jsou nositelem podrobnějších informací ke klíčovým souvisejícím aktivitám, jako je například tvorba zadávací dokumentace a výběr dodavatele.
¶ 3. Struktura projektu a projektové role
¶ 3.1 Projekt a jeho definice
Pojem projekt pro potřeby tohoto dokumentu definujme jako množinu aktivit, činností, úkolů, které mají svým naplněním zajistit dodání očekávaných změn, produktů, služeb nebo funkcionalit, benefitů a přínosů, na jejichž dodávce se podílí více osob, které jsou řízeny a koordinovány projektovým manažerem za předem odsouhlasených finančních nákladů a v definovaném časovém rámci a kvalitě. Projekt směřuje k dosažení předem stanovených a jasně definovaných měřitelných cílů.
Projekt musí mít vždy dopředu jasně stanovená a definovaná akceptační kritéria, tedy parametry, podle kterých bude možné jasně vyhodnotit a změřit, kdy a za jakých podmínek byly v rámci projektu dané aktivity, činnosti, úkoly, služby, produkty, benefity a přínosy projektu dosaženy a naplněny.
Projekt má vždy jasně definovaný konec. Formálním a oficiálním ukončením projektu jsou účastníci z tohoto projektu kapacitně uvolněni ve chvíli, kdy je provedeno vyhodnocení všech cílů projektu.
Standardy jsou plošně aplikovatelné na všechny projekty bez výjimky, není-li uvedeno jinak (myšleny všechny projekty, i administrativní z TP).
Pojmem projekt je pro tyto Standardy považován souhrn aktivit, které splňují minimálně 3 z následujících kritérií:
- jedinečnost cíle (nejedná se o rutinně opakovanou činnost);
- časová omezenost, jednoznačně určený začátek a konec aktivit;
- předpokládaný rozpočet větší než 1 mil. Kč bez DPH (výdaje na externí dodavatele nebo interní náklady nebo součet obou);
- souhrn aktivit spotřebovává 10 % a více ročních personálních kapacit útvaru ICT
- komplexnost a složitost vyžadující meziodborovou spolupráci (součinnost více specializovaných útvarů) nebo zapojení externích subjektů;
- je rizikový (obsahuje alespoň 1 závažné riziko nebo alespoň 3 středně závažná, závažnost rizika vyhodnocuje Nositel projektu ve spolupráci s Projektovou kanceláří);
Co není projekt:
- veřejná zakázka nenaplňující kritéria projektu;
- opakující se akce (proces), běžná každodenní činnost;
- jednoduchá akce bez dopadu do více než jednoho útvaru organizace;
- plnění úkolů pomocí jinak definovaných procesů (například činnost pracovních skupin);
- mimořádné události (například krizové situace).
Metodikou a principy projektového řízení je možné řídit i neprojektové aktivity, strategické aktivity apod., ale nevztahují se na ně povinnosti vyplývající z tohoto dokumentu.
¶ 3.2 Role v projektu, kompetence a odpovědnosti
Organizační struktura všech projektů je tříúrovňová, kde každá úroveň a role má specifické pravomoci a odpovědnosti. Do projektové organizační struktury, tedy do projektového týmu patří Řídicí výbor projektu, úroveň řízení projektu a úroveň dodávek týmů (viz schéma Organizace projektu). Nad projekty v organizaci dohlíží Projektová komise. Nad úrovní projektů a projektové komise mohou být v rámci organizace zřízeny další úrovně řízení v podobě řízení programů či řízení portfolií.
Následující popsané role jsou projektové role s jejich specifickými kompetencemi a odpovědnostmi určenými pro řízení projektů. Tyto role jsou dynamicky přidělované a nejsou ekvivalenty liniových pozic (služebních míst) v klasické liniové struktuře organizací, ze kterých jsou do projektu nominovaní členové projektového týmu.
Standardy předpokládají, že všichni členové projektového týmu i Projektové komise jsou ve svých rolích plně kompetentní. Všechny role plní povinnosti z hlediska ochrany osobních údajů, ochrany utajovaných skutečností (je-li v souvislosti s projektem relevantní) a bezpečnosti obecně.
Projektová komise je složená z osob, které mají v organizaci kompetenci schvalovat zdroje pro realizaci projektů (typicky např. osoby z vedení organizace, vedoucí Projektové kanceláře apod.), a disponuje k tomu potřebnými podklady. Dohlíží nad projekty v organizaci a schvaluje je. Standardy tuto kompetenci v jednotlivých organizacích nezavádějí a předpokládají, že každá organizace má interně nastaveno, jak se schvalují projekty k realizaci a to vč. pro realizaci zbytných zdrojů (finančních, materiálních a lidských). Pokud toto není v organizaci řešeno, zavedení procesů na schvalování zdrojů pro realizaci projektů je nutným předpokladem pro zavedení Standardů. Pro potřeby směrnice Standardy sjednocují název, aby s ním mohlo být pracováno v kontextu řízení projektů. Projektová komise je trvale ustanovenou neliniovou strukturou v rámci organizace. V její činnosti se tak setkávají kompetentní, resp. věcně odpovědní, pracovníci napříč organizační strukturou.
Projektová komise z pohledu projektů vykonává následující klíčové odpovědnosti:
- schvaluje projekty (projektové záměry) k realizaci a určuje jejich prioritu;
- dohlíží nad projekty v organizaci;
- schvaluje a přiděluje zdroje pro realizaci projektů, a to vč. rozpočtových;
- u problematických projektů rozhoduje o jejich předčasném ukončení na základě eskalace a doporučení Nositele daného projektu;
- je nadřazena Řídicímu výboru projektu/ů;
- spolupracuje s nadřízenými složkami v podobě Programové komise a Rady portfolia (jsou-li v organizaci zřízené), příp. může zastávat i roli Programové komise (zřizování – schvalování programů a zařazování projektů do programů) či Rady portfolia (zřizování – schvalování portfolií a zařazování programů, projektů a dalších aktivit do jednotlivých portfolií a jejich schvalování);
- je správcem zásobníku projektů,[1] a to jak po technické tak obsahové stránce;
- člen Projektové komise může být také členem Řídicího výboru v konkrétním projektu.
- jmenuje Nositele projektu a stanovuje tolerance projektu (možnou odchylku ve využití zdrojů) pro Nositele projektu resp. Řídící výbor projektu. Při indikaci možnosti jejich překročení musí Nositel projektu informovat projektovou komisi, která má právo rozhodnout o ukončení projektu příp. navýšení zdrojů na realizaci projektu.
Řídicí výbor projektu (ŘV) je projektový řídicí orgán, který má pravomoci pouze ve vztahu k jednomu konkrétnímu projektu, vzniká na začátku projektu a je rozpuštěn společně s uzavřením a ukončením projektu. Řídicí výbor je na projektu ustanoven vždy. Členy Řídicího výboru projektu jsou vždy Nositel projektu, Hlavní uživatelé a Hlavní dodavatelé. Může nastat situace, kdy roli Hlavního uživatele a Hlavního dodavatele zastává Nositel projektu – pro možné kombinování rolí podrobněji viz kapitola Kombinování rolí v jedné osobě.
Řídicí výbor projektu:
- je hlavním kontrolním a rozhodovacím orgánem pro daný projekt, odpovídá za projekt, jeho směřování, jeho soulad s cíli organizace a jeho úspěšnost vedení organizace;
- klíčovou rolí je Nositel (Ředitel) projektu, který předsedá ŘV a má konečnou odpovědnost za rozhodnutí ŘV a proto i rozhoduje. ŘV tedy nerozhoduje hlasováním, ale rozhodnutím Nositele. Nositel je v rozhodování podporován Hlavními uživateli a Hlavními dodavateli (například informacemi, doporučeními atd.).
- schvaluje plány projektu předkládané PM a změny na projektu – především zásadní změny rozsahu, harmonogramu a rozpočtu;
- rozhoduje o rizicích a problémech eskalovaných PM;
- akceptuje výstupy projektu;
- může mít vedle stálých členů také hosty, kteří mohou být přítomni na jednáních týkajících se témat, ke kterým má daný host nějakou odbornou (věcnou), procesní, technickou nebo jinou vazbu;
- zástupci hlavního externího dodavatele se účastní v ŘV jako stálí členové, zástupci ostatních dodavatelů se účastní podle rozhodnutí Nositele;
- nastaví si komunikační kanál a míru informovanosti (včetně případného stanovení tolerancí) vůči Projektové komisi a komunikuje s ní o projektu.
Za úroveň řízení projektu odpovídá Projektový manažer (PM), který odpovídá za dodání projektu ve stanoveném čase, definovaném rozsahu, rozpočtu a v požadované kvalitě, a zajišťuje:
- každodenní řízení projektu;
- plánování, monitorování postupu projektu a reporting;
- koordinaci týmu;
- eskalaci rizik a problémů projektu;
- projektový manažer se zodpovídá ŘV projektu.
Podrobný popis role viz kapitola Odpovědnosti a obsazování projektových rolí. Pro spolufinancované projekty PM řídí také realizaci všech činností nutných ve vztahu k poskytovateli podpory (dle pravidel daného OP/výzvy).
Na řízení projektu se také podílí Administrátor projektu, který plní zejména svěřené administrativní úkoly a v této oblasti podporuje aktivity PM, kterému je podřízen. Zároveň podporuje i činnost Hlavního týmu projektu příp. i vypomáhá s administrativní podporou týmových manažerů a jejich týmů.
IT: Součástí úrovně řízení projektu je v IT projektech tzv. Hlavní tým projektu (HTP), který je poradním orgánem PM a nástrojem vzájemné koordinace jednotlivých týmů a Týmových manažerů, včetně jejich speciálních typů, viz níže.
Úroveň dodávek zastupují jednotliví Týmoví manažeři řešitelských týmů. Řešitelský tým je realizační složkou projektu se specializovaným zaměřením, realizuje výstupy projektu, úzce spolupracuje na plnění svěřených úkolů v kooperaci s relevantními dodavateli projektu a ostatními řešitelskými týmy podle schváleného Projektového plánu a v rámci schváleného rozpočtu. Řešitelské týmy a jejich Týmoví manažeři nejsou shodné s liniovými týmy a jejich vedoucími – týmy jsou složené podle potřeb každého projektu a mají popsané odpovědnosti, které se aplikují pouze na projektech.
Týmový manažer (TM):
- odpovídá za dílčí dodávku svého řešitelského týmu, odsouhlasenou s PM;
- plánuje, řídí a monitoruje dodávku týmu;
- reportuje PM a eskaluje mu rizika a problémy související s dodávkou týmu.
Speciálními typy role Týmového manažera jsou například Projektový manažer dodavatele, Věcný gestor projektu, Koordinátor veřejných zakázek nebo Finanční manažer.
Speciálními typy role Týmového manažera jsou u ICT projektů zejména Technický gestor projektu, Hlavní architekt projektu, Enterprise Architekt, Architekt řešení, Doménový architekt, Platformový architekt, Vedoucí vývoje, Vedoucí testování, pokud nejsou manažerem příslušného řešitelského týmu.
¶ 3.3 Odpovědnosti a obsazování projektových rolí
TABULKA
¶ 3.4 Kombinování rolí v jedné osobě
Některé role v projektové organizační struktuře může zároveň zastávat jedna osoba.
Tabulka níže popisuje, které role lze vzájemně kombinovat (zaškrtnutá políčka). Role, které odděluje linie střetu odpovědností (oranžová přerušovaná čára, viz schéma Organizace projektu) nelze nikdy kombinovat. Kombinování rolí je možné pouze v případě, že daná osoba má k vykonávání role potřebnou kompetenci.
| Nositel | Hlavní uživatel | Hlavní dodavatel | Projektový manažer | Administrátor projektu | Finanční manažer | Týmový manažer (a jeho specifické typy) |
|
| Nositel | N/A | ✓ | ✓ | ||||
| Hlavní uživatel | ✓ | N/A | ✓ | ||||
| Hlavní dodavatel | ✓ | ✓ | N/A | ||||
| Projektový manažer | N/A | ✓ | ✓ | ✓ | |||
| Administrátor projektu | ✓ | N/A | ✓ | ✓ | |||
| Finanční manažer | ✓ | ✓ | N/A | ||||
| Týmový manažer (a jeho specifické typy) |
✓ | ✓ | N/A |
¶ 3.5 Nutnost obsazení rolí vlastním zaměstnancem
| HPP | DPČ/DPP | Externí dodavatel | |
| Nositel | ✓ | ||
| Hlavní uživatel | ✓ | ✓ | |
| Hlavní dodavatel | ✓ | ||
| Projektový manažer | ✓ | ✓[4] | ✓[5] |
| Týmový manažer | ✓ | ✓ | ✓ |
| Administrátor projektu | ✓ | ✓ | ✓ |
| Projektový manažer dodavatele | ✓ | ||
| Věcný gestor | ✓ | ✓ | |
| Technický gestor | ✓ | ✓ | ✓ |
| Provozovatel | ✓ | ✓ | ✓ |
| Finanční manažer | ✓ | ✓ | |
| Koordinátor veřejných zakázek | ✓ | ✓ | |
| Právník projektu | ✓ | ✓ | ✓ |
| Hlavní architekt projektu | ✓ | ✓ | ✓ |
| Solution architekt projektu | ✓ | ✓ | ✓ |
| Solution designer projektu | ✓ | ✓ | ✓ |
| Tester | ✓ | ✓ | ✓ |
| Vývojář | ✓ | ✓ | ✓ |
| Architekt/Manažer bezpečnosti | ✓ | ✓ | ✓ |
Některé role v projektové organizační struktuře může zastávat jak zaměstnanec organizace, tak zaměstnanec dodavatele, u níže vyjmenovaných rolí je to výhradně zaměstnanec organizace:
RACI MATICE?
TABULKA.
Nositel projektu, Hlavní uživatelé, Projektový manažer, Týmoví manažeři (kromě Projektového manažera dodavatele) musí být zaměstnanci organizace v některé z forem pracovně-právního vztahu.
¶ 3.6 Základní parametry pro sestavení Řídicího výboru projektu
- U projektů, které nejsou velmi malé nebo velmi rozsáhlé velikosti, se doporučuje maximálně 9 členů ŘV pro udržení efektivního řízení.
- Minimální počet osob v Řídicím výboru pro velmi malé projekty je 1. Vždy jsou zastoupené všechny 3 role v ŘV, ale v některých případech je může kumulovat jedna osoba. Nejmenší možný počet osob na schůzi ŘV jsou tedy 2 lidé – Nositel a PM.
- Nositel je typicky nominován z úrovně vrchních ředitelů nebo ředitelů odboru. Předpokladem je, že daná osoba má pro každý projekt, kde plní funkci Nositele, minimálně 1-2 hodiny času týdně. Jedna osoba Nositele by neměla kumulovat příliš velké množství zároveň běžících projektů.
- Do rolí Hlavních dodavatelů jsou nominováni typicky např. ředitel IT za oblast IT dodávky, vrchní ředitelé nebo náměstci daných oblastí. Zástupci externích dodavatelů jsou typicky např. account manager nebo ředitel.
¶ 4. Životní cyklus a fáze projektu
Životní cyklus projektu se skládá z několika na sebe navazujících procesů, kterými postupně projde každý projekt (viz obrázek Životní cyklus a fáze projektu), u každého projektu ale můžou mít jednotlivé fáze různou délku například v závislosti na komplexitě nebo prioritě projektu. Následující stručný popis slouží pouze pro základní orientaci v celém životním cyklu. Závazné součásti a kroky jednotlivých fází jsou popsané až v následujících kapitolách.
1. Předprojektové fáze – Uvědomte si, čeho a proč potřebujete dosáhnout projektem a co požadujete. Definujte Projektový záměr. Předložte a nechejte posoudit a schválit podklady Projektovou komisí. Předkládáte Projektový záměr, rozpočet, harmonogram.
Standardy popisují předprojektové procesní fáze: Projektový záměr a příprava, Schvalování Projektového záměru (viz kap. 3-4).
U většiny ICT projektů výstavby řešení se do předprojektových fází ze Standardů doplňuje fáze Příprava projektu, která se obvykle dále dělí na dílčí fáze:
- Investiční záměr
- Studie proveditelnosti
- Žádost o stanovisko OHA
- Žádost o dotaci
- Příprava zadávací dokumentace, vč. smlouvy a technické dokumentace
- Výběr dodavatele
2. Projektové fáze – Co nejpečlivěji zahajte projekt se všemi účastníky. Každému jasně sdělte, za co bude nést odpovědnost, kdo bude tvořit Řídicí výbor, Hlavní tým projektu a jednotlivé řešitelské týmy. Realizujete zahájení projektu formou úvodní schůzky projektového týmu neboli kick-off meetingu s interními i externími účastníky projektu. Naplánujte projekt ve větší podrobnosti a sestavte Plán řízení projektu. Řiďte projekt a pravidelně reportujte o jeho stavu. Co neměříte – to neřídíte! Na konci projektu vyhodnoťte, do jaké míry se podařilo dosáhnout akceptačních kritérií stanovených na začátku projektu, a projekt uzavřete.
Standardy popisují projektové procesní fáze: Zahájení projektu, Realizace projektu a Vyhodnocení a uzavření projektu (viz kap. 5-7).
U většiny ICT projektů výstavby řešení se fáze Realizace projektu[6] ze Standardů dělí na dílčí fáze:
- Cílový koncept (Blueprint)
- Vlastní realizace řešení (vývoj a zavedení řešení)
- Příprava produktivního startu
- Zvýšená podpora po startu
3. Poprojektová fáze – Předejte projekt osobě, která se o něj bude po projektu starat a pečovat v rámci servisování a případného budoucího rozvoje.
Standardy popisují poprojektovou procesní fázi Předání projektu do následné podpory a udržitelného rozvoje (viz kap. 17).
¶ 4.1 Iterace a změnové řízení - plánovací a řídící smyčky
Každá menší část projektu musí vedle hlavní náplně, podle které nese jméno, obsahovat vždy úvodní skupinu činností plánování a závěrečnou skupinu činností vyhodnocení. Bez neustálého plánování a vyhodnocování by nemohlo existovat řízení projektu.
Pokud plán určité jednotky projektu, například fáze, realizační etapy nebo sprintu, nemůže být dodržen, má to dopad na celkové plánování a znamená to přinejmenším nutnost návratu „Nahoru a zpět“, tj. k předchozí vyšší jednotce struktury projektu, k provedení přeplánování. Viz také grafické schéma zpětnovazebních řídících smyček:
¶ 4.2 Varianty provedení Přípravy projektu s výběrem dodavatele
V IT při realizaci rozsáhlých informačních systémů mohou přípravné práce mezi schválením projektového záměru a zahájením plánování realizace projektu již s vybraným dodavatelem realizace trvat měsíce a roky. Proto v Metodice doplňujeme nad rámec Standardů další předprojektovou fázi, a to Příprava projektu.
U takových projektů, které nevyžadují další přípravné a schvalovací kroky, jako je Investiční záměr, Studie proveditelnosti, Stanovisko OHA či žádost o dotaci nebo výběr zhotovitele je možno ve shodě se Standardy přikročit po schválení projektového závěru přímo k naplánování a zahájení projektu.
Tato Metodika doporučuje několik možných přístupů, lišících se zejména důrazem na kompaktnost projektového řízení ve vztahu ke zhotoviteli předmětu projektu (díla) na jedné straně a k internímu týmu na druhé straně takto:
A. Důraz na kontinuitu know-how a interního týmu.
Při tomto přístupu doporučujeme sloučit fázi Příprava projektu s originální fází Plánování a zahájení projektu.
DŮLEŽITÉ: V tomto případě se zásady projektového řízení začnou uplatňovat již ve fázi Přípravy projektu.
V takovém případě dojde k tomu, že neprodleně po schválení projektového záměru dojde k zahájení fáze Plánování projektu. Předmětem plánování pak není pouze vlastní realizace díla, nýbrž i všechny předchozí dílčí výstupy, které jsou pro realizaci přípravou a podmiňují ji.
Toto plánování a zahájení projektu (kick-off meeting) se pak neprovádí s externími zhotoviteli, nýbrž pouze s interními zaměstnanci nebo jim na roveň postavenými najatými pracovníky (freelancer).
Výhodou tohoto přístupu je, že pokud se podaří na interní straně postavit (a z běžných činností vyčlenit) silný a kompetentní tým, pak se znalosti získané v přípravě snáze udrží i do realizační fáze díla - budovaného řešení. Žádoucí je také zachování odpovědnosti konkrétních členů týmu za pravidla, kritéria a parametry, které stanovovali.
Naopak vyskytující se nevýhodou je riziko vyhoření a rozpadu tohoto týmu, který nevydrží být stejně silně motivován po celou dobu, často mnoha let - zde jsou nutné mitigační kroky. Zdánlivou nevýhodou je nutnost opakovaného zpřesňování projektových plánů tak, jak dochází k postupu přes jednotlivá dílčí plnění, dílčí přípravné fáze (Investiční záměr, Studie proveditelnosti atp.), nicméně aktualizace projektové dokumentace se musí provádět ve všech variantách.
B. Důraz na spolupráci se zhotovitelem.
Tento přístup je podrobněji popsán v této metodice.
Přístup předpokládá, že přípravné práce se uskuteční v předprojektové fázi Přípravy projektu vlastními silami nebo jako malé dílčí zakázky realizované dodavateli obvykle v liniovém řízení a těžiště projektového řízení se uplatní až v těsné partnerské spolupráci s vybraným zhotovitelem, počínajíc společnou Definicí projektu v rámci fáze plánování a zahájení projektu.
C. Programový přístup.
Při tomto přístupu je dodávka finálního řešení informačního systému chápána jako tzv. program, tvořený celou řadou souvisejících a na sebe navazujících projektů, realizovaných často s různými zhotoviteli (pro Investiční záměr, Studii proveditelnosti, Stanovisko OHA, Žádost o dotaci i pro výběr finálního zhotovitele). Každý z těchto projektů může mít svého vlastního dodavatele a uplatní se u něj plně všechny zásady této metodiky, s jedinou výjimkou.
Neplatí, že každý dílčí projekt v rámci programu musí mít vypracován a schválen svůj vlastní projektový záměr. Naopak, pokud při přípravě a schvalování projektového záměru dojde k rozhodnutí realizovat plnění dle záměru touto formou programu, stává se původní záměr projektu záměrem programu a tím i společným záměrem všech projektů programu.
DOPORUČENÍ: Protože každý projektový záměr je jiný a každý OVS má jiné podmínky, doporučujeme při přípravě projektového záměru bedlivě zvážit výše uvedené varianty a rozhodnout pro nejvhodnější z nich, případně tyto přístupy vzájemně zkombinovat do zřetelně deklarovaného plánu způsobu řízení prací v tomto záměru.
¶ 5. Příprava projektového záměru
Na počátku tvorby každého projektu stojí rozhodnutí, že plánovaná činnost nebo identifikovaný úkol nebo problém je vhodné řešit s využitím projektového řízení. Impuls pro přípravu Projektového záměru může přijít od nadřízené organizace, může vyplývat z legislativy, může přicházet od řadových zaměstnanců organizace a další.
Projektový záměr navazuje na sběr požadavků, strategické cíle a opatření, formulování změnových námětů a věcných záměrů na změnu. Pokud se má změna řídit s využitím projektového řízení, postupuje se následovně.
¶ 5.1 Role a odpovědnosti ve fázi Příprava projektového záměru
- Hlavní uživatel (v této fázi může být stejná osoba jako Nositel) – je hlavním hybatelem a tahounem všech aktivit v této fázi a odpovídá za to, že jsou splněny veškeré výstupy. Zajišťuje jasnou definici projektu, přínosů pro organizaci, stanovení jasných akceptačních kritérií pro zdárné ukončení projektu i identifikaci nákladů, které bude nutné vynaložit pro získání projektových benefitů a přínosů. Je motivován projekt obhájit a realizovat, protože má velký zájem na přínosech a benefitech, které projekt přinese.
- Nositel projektu – podílí se na přípravě Projektového záměru a další dokumentace. Je plně odpovědný za vytvoření dokumentu Projektový záměr vč. přínosů a nákladů, které bude nutné vynaložit pro dosažení projektových benefitů. Zajišťuje jeho soulad s cíli organizace a potřebami Hlavního uživatele a Věcných gestorů za dané oblasti. Je motivován projekt obhájit a realizovat, protože má velký zájem na přínosech a benefitech, které projekt přinese.
- Věcný gestor – podílí se na přípravě obsahové stránky Projektového záměru a návrhu související projektové dokumentace, pomáhá Hlavnímu uživateli definovat projekt a jeho akceptační kritéria
- Koordinátor VZ – podílí se na přípravě Projektového záměru
- Projektová kancelář – eviduje připravovaný projekt a předává Hlavnímu uživateli, Nositeli a Věcnému gestorovi požadavky a případně šablony pro zpracování Projektového záměru.
- DOPORUČENÍ: Projektový manažer – může být přidělen Projektovou kanceláří již pro tuto přípravnou fázi projektu na vyžádání Nositele projektu. V takovém případě PM zajišťuje a koordinuje práce na přípravě podkladů s cílem pomoct schválení projektu (není odpovědný za obsah podkladů, pouze za řízení a koordinaci přípravy).
¶ 5.2 Vstupní podmínky ve fázi Příprava projektového záměru
Potřebu realizace projektu identifikuje jakýkoli zaměstnanec organizace, pro potřeby projektového řízení v roli tzv. Věcného gestora. Po identifikaci potřeby projektu Věcný gestor zpracuje ve spolupráci s Hlavním uživatelem a Nositelem Projektový záměr (dále také „PZ“) kde popíší cíle projektu, jeho základní parametry (doba trvání, rozsah, přínosy, předpokládaný věcný záměr VZ, soulad se strategickými dokumenty a další parametry nezbytné mj. pro účely budoucí kategorizace). Nositel předá Projektový záměr k posouzení Projektové kanceláři (nebo jinému určenému útvaru s kompetencí PK).
Mezi vstupní podmínky této fáze patří:
- jsou známy důvody pro zahájení projektu;
- je k dispozici šablona dokumentu Projektový záměr;
- je identifikován Hlavní uživatel projektu;
- je identifikován Věcný a Technický gestor/ři projektu;
- Nositel projektu má předběžně zajištěný zdroj financování;
- jsou k dispozici šablony pro harmonogram projektu, hrubý rozpočet projektu a organizační strukturu projektu a Věcný gestor je umí vyplnit.
¶ 5.3 Aktivity a činnosti ve fázi Příprava projektového záměru
- Věcný gestor s Hlavním uživatelem a případně nominovaným Nositelem připravují veškeré podklady pro schválení projektu Projektovou komisí. V případě potřeby (např. u rozsáhlého a vysoce prioritního záměru) mohou požádat Projektovou kancelář o přidělení PM, Projektová kancelář zváží nominaci PM podle předložených podkladů, dostupných kapacit a priorit PK. Pokud není přidělený PM, koordinační roli Předprojektové fáze zastává Hlavní uživatel;
- V tomto okamžiku je vhodné zanést námět/ideu do Katalogu záměrů Digitální Česko (KzDČ) jako záměr ve stavu D – námět.
- Hlavní uživatel po dohodě s nominovaným Nositelem informuje Projektovou kancelář o obsazení těchto rolí (Nositel může být i stejná osoba jako Hlavní uživatel). Pokud Hlavní uživatel nedokáže Nositele pro projekt zajistit, obrátí se na Projektovou kancelář;
- Technický gestor s podporou architekta úřadu (Enterprise architekt) popíše možné proveditelné varianty hledaného řešení potřeb Věcného gestora a hrubě odhadne jejich náklady;
- Věcný gestor s pomocí Hlavního uživatele a nominovaným Nositelem připraví Projektový záměr, včetně posouzení proveditelnosti, přínosů a nákladů projektu, dále rozsah, harmonogram projektu, hrubý rozpočet projektu. Za nadefinované přínosy odpovídá Hlavní uživatel. Konečnou odpovědnost za tyto dokumenty má budoucí Nositel;
- Věcný gestor společně s Hlavním uživatelem a nominovaným Nositelem navrhne organizační strukturu projektu a předjedná s nadřízenými požadovaných členů projektových týmů jejich předběžnou alokaci.
- Hlavní uživatel definuje akceptační kritéria projektu jako celku;
- nominace Nositele musí být potvrzena s dostatečným časovým předstihem, než je Projektový záměr předán ke schválení, aby měl Nositel projektu možnost podílet se na přípravě Projektového záměru;
- Nositel odpovídá za to, že Projektový záměr je ve shodě se strategickými dokumenty, které jsou v něm uvedené;
- Věcný gestor popíše předpokládané veřejné zakázky (VZ) nutné pro realizaci projektu;
- Koordinátor VZ provede kontrolu, zda při vymezení předmětů jednotlivých VZ nedochází k jejich nezákonnému dělení;
- Věcný gestor založí a organizuje úložiště dokumentace Projektového záměru;
- Věcný gestor zajistí evidenci projektu v Projektové kanceláři;
- Nositel a Hlavní uživatel si s pomocí Věcného gestora připraví krátkou prezentaci Projektového záměru s podpůrnou argumentací na jednání Projektové komise;
- Nositel projektu předá vypracovaný Projektový záměr Projektové kanceláři k posouzení;
- šablony a požadavky na Projektový záměr a další dokumenty jsou k dispozici u Projektové kanceláře dané organizace.
¶ 5.4 Výstupní podmínky fáze Příprava projektového záměru
Máme všechny podklady připraveny v takové kvalitě, že je můžeme předložit k posouzení Projektové kanceláři a schválení realizace projektu Projektovou komisí
Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
- je kompletně zpracovaný Projektový záměr, včetně přínosů a nákladů projektu do maximální možné míry podrobnosti v daný okamžik a předaný Projektové kanceláři;
- jsou zpracované základní dokumenty: rozsah, harmonogram projektu, hrubý rozpočet projektu;
- je k dispozici podklad pro rozpočet a harmonogram projektu, vycházející z návrhu proveditelných variant řešení;
- je navržená organizační struktura projektu, zejména Nositel (nominované osoby potvrdily účast);
- jsou definovaná akceptační kritéria projektu;
- projekt je zaevidovaný v Projektové kanceláři;
- Nositel a Hlavní uživatel jsou připraveni odprezentovat všechny předkládané podklady před Projektovou komisí.
¶ 5.5 Akcelerátory fáze Příprava projektového záměru
Pro úspěšné řízení projektu v této fázi jsou k dispozici následující akcelerátory:
- Upravená šablona projektového záměru;
- Šablony organizační struktury projektu, harmonogramu projektu, hrubého rozpočtu projektu;
- Katalog akceptačních kritérií projektu;
- Vzorová prezentace záměru.
¶ 5.5.4 Akceptační kritéria projektu
Jsou konkrétní podmínky, které musí být splněny, aby byl projekt a jeho jednotlivé části považovány za akceptovatelné a dokončené. Jedná se o parametry, podle kterých bude možné jasně vyhodnotit a změřit, kdy a za jakých podmínek byly v rámci projektu dané aktivity, činnosti, úkoly, služby, produkty, benefity a přínosy projektu dosaženy a naplněny.
Jsou klíčovým nástrojem pro sladění očekávání mezi projektovým týmem, Věcným gestorem a Hlavním uživatelem projektu, proto je nezbytné stanovit již při přípravě Projektového záměru.
Při definování akceptačních kritérií projektu buďte maximálně konkrétní a měřitelní. Vyhněte se vágním formulacím jako „rychlé načítání“ nebo „přívětivé rozhraní“. Pokuste se stanovit měřitelně a kvantifikovatelně. (např. konkrétní cílové počty uživatelů, vyřízených žádostí, realizovaných podání, nových funkcionalit, zavedených služeb apod.).
Akceptační kritéria projektu by měla vycházet z požadavků uživatele.
Jasně definovaná akceptační kritéria Vám také usnadní vyhodnocení projektu (viz kapitola 15).
Poznámka:
V některých případech můžete využít při stanovování akceptačních kritérií projektu využít tzv. indikátory/ukazatele (monitorovací nebo výkonnosti), případně milníky.
Monitorovací indikátor je konkrétní, měřitelný ukazatel, který slouží ke sledování (monitorování) průběhu a výsledků projektu, programu. Pomáhá zjistit, zda jsou cíle a očekávané výsledky naplňovány, a sledovat vývoj projektu v čase.
Např.:
- Počet nových IS
- Počet nových funkcionalit IS
- Počet proškolených uživatelů
Milník (milestone) označuje důležitý bod nebo událost v průběhu projektu, která signalizuje dosažení určitého klíčového cíle, fáze, dodání dílčího výstupu nebo dokončení významného úkolu.
Např.:
- Podpis smlouvy s dodavatelem
- Dokončení vývoje prototypu
- Zahájení pilotního provozu
UPOZORNĚNÍ:
„Akceptačními kritérii projektu“ nejsou myšlena „Akceptační kritéria Díla či dodávky“, která v předprojektové fázi pravděpodobně nebudete schopni v požadované míře detailu (např. na úrovni plnění jednotlivých funkčních a nefunkčních požadavků) stanovit.
„Akceptační kritéria Díla či dodávky“ však musí být vždy stanovována s ohledem na „Akceptační kritéria projektu“.
¶ 6. Schvalování projektového záměru
Tato fáze má jediný cíl: posouzení předkládaných podkladů k zamýšlenému projektu a jeho schválení. Fáze Schvalování Projektového záměru nemusí vždy skončit schválením Projektového záměru. Vstupem do této fáze jsou připravené podklady z předprojektové fáze Příprava projektového záměru, výstupem je rozhodnutí komise o tom, jestli projekt bude schválen nebo zamítnut, případně zdali bude projekt pouze pozastaven na budoucí období, kdy bude pro jeho realizaci vhodnější čas, prostředí nebo potřebné kapacity a finance.
¶ 6.1 Role a odpovědnosti ve fázi Schvalování Projektového záměru
- Nositel – za podpory Projektové kanceláře předkládá Projektový záměr a podklady k posouzení.
- Projektová kancelář (nebo jiný určený útvar s kompetencí PK) – Přiděluje Projektového manažera a zajišťuje kontrolu Projektového záměru. Pokud v tuto chvíli v organizaci ještě není stanovena Projektová komise, Projektová kancelář identifikuje a informuje její členy.
- Projektový manažer – koordinuje schvalovací proces a podporuje Nositele v přípravě na předložení Projektového záměru ke schválení.
- Projektová komise – posuzuje a rozhoduje o schválení/neschválení projektu a přidělení financí a kapacit.
¶ 6.2 Vstupní podmínky fáze Schvalování Projektového záměru
Mezi vstupní podmínky této fáze patří:
- kompletně zpracovaný Projektový záměr, včetně přínosů a nákladů projektu;
- je k dispozici podklad pro rozpočet a harmonogram projektu, vycházející z návrhu proveditelných variant řešení;
- zpracované základní dokumenty: rozsah, harmonogram projektu, hrubý rozpočet projektu, organizační struktura projektu;
- jsou definovaná akceptační kritéria projektu;
- projekt je zaevidovaný v Projektové kanceláři;
- Nositel má připravenou prezentaci/představení Projektového záměru (obsahující rozsah, rozpočet, harmonogram a přínosy).
¶ 6.3 Aktivity a činnosti ve fázi Schvalování Projektového záměru
- vedoucí Projektové kanceláře přiřadí projektu Projektového manažera (PM);
- vedoucí Projektové kanceláře provede kontrolu Projektového záměru a ověří soulad se strategickými dokumenty;
- vedoucí Projektové kanceláře ve spolupráci s PM identifikuje a oslovuje dotčené útvary k připomínkování Projektového záměru;
- PM ve spolupráci s vedoucím Projektové kanceláře řídí sběr stanovisek a připomínek útvarů a ve spolupráci s Věcným gestorem zajišťuje jejich vypořádání. Zapracovává připomínky do Projektového záměru, který finalizuje;
- pokud ještě organizace nemá Projektovou komisi, vedoucí PK identifikuje její členy a informuje je;
- PM ve spolupráci s vedoucím Projektové kanceláře zajistí termín projednání Projektového záměru Projektovou komisí a podporuje Nositele projektu v přípravě na jednání;
- vedoucí Projektové kanceláře potvrzuje kompletnost finálního Projektového záměru;
- Nominovaný Nositel předloží ke schválení a prezentuje Projektový záměr Projektové komisi;
- Projektová komise posoudí záměr a rozhodne, schválením Projektového záměru ustanoví Nositele projektu a pověří vedoucího Projektové kanceláře přidělením Projektového manažera (pokud nebyl přidělen dříve);
- Nejpozději v tomto okamžiku je nutné jej zavést záměr do KzDČ příp. změnit jeho stav na C – záměr. Odpovědnou osobou je PM. Nemá-li PM do KzDČ přístup, může pověřit odpovědného pracovníka projektové kanceláře s přístupem. Zároveň je zadáván i indikativní rozpočet a to vč. zdrojů financování pokud jsou známé.
- PM připraví plán pro další procesní fázi přípravy projektu;
- PM aktualizuje organizační strukturu a alokaci členů projektového týmu.
¶ 6.4 Výstupní podmínky fáze Schvalování Projektového záměru
Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
- Projektový záměr včetně souvisejících dokumentů je schválen a postupuje do fáze přípravy projektu;
- jsou potvrzeny osoby v roli Nositel projektu, Věcný gestor, Projektový manažer, Administrátor projektu, Řídicí výbor, Týmoví manažeři a řešitelské týmy fáze přípravy projektu;
- plán fáze přípravy projektu;
- aktualizovaná organizační struktura a alokace členů projektového týmu pro fázi přípravy projektu;
- jsou identifikovány zainteresované strany;
- pokud projekt není schválen, ale jsou vyžádány doplňující podklady a informace – v takovém případě nebyly zřejmě k dispozici dostatečně detailní informace pro posouzení projektu. V tomto případě se zopakují aktivity z Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.;
- pokud projekt není schválen pro toto období – v takovém případě je projekt odložen tzv. „do šuplíku“ pro budoucí období, kdy bude pro projekt vhodnější finanční nebo kapacitní či jiné strategicky vhodnější prostředí. Pro aktivaci projektu je nutné, aby opětovně prošel Předprojektovou fází včetně Projektového záměru a přípravy (aktualizace podkladů);
- pokud je projekt zamítnut – veškerá práce z Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. je archivována Projektovou kanceláří.
¶ 6.5 Akcelerátory fáze Schvalování Projektového záměru
Pro úspěšné řízení projektu v této fázi jsou k dispozici následující akcelerátory:
V této fázi nejsou nové výstupy, proto nejsou ani příslušné akcelerátory.
- Výjimkou by mohla být tabulka pro sběr a vypořádání připomínek, mnohdy nadbytečná, protože úřad použije svoji běžnou připomínkovací tabulku.
Více o všech schvalováních v průběhu životního cyklu projektu v příloze Přehled schvalování v průběhu projektu.
¶ 7. Příprava projektu
Již v této fázi je nezbytné evidovat legislativně dané povinnosti nad rámec těchto Standardů s ohledem na konkrétní typ projektu, a dále se jimi řídit; např. u projektů, jejichž předmětem je informační systém veřejné správy je potřeba řídit se zákonem 365/2000 Sb. o informačních systémech veřejné správy vč. Usnesení vlády 86/2000 o uložení povinnosti informovat Digitální a informační agenturu v souvislosti s výdaji v oblasti informačních a komunikačních technologií, více informací o povinnostech naleznete zde https://archi.gov.cz/uvod_schvalovani.
¶ 7.1 Role a odpovědnosti ve fázi Příprava projektu
- Projektový manažer – koordinuje aktivity
- Koordinátor VZ – připravuje podklady pro zadávání veřejných zakázek
- Týmový manažer
- Hlavní architekt projektu
- Věcný gestor projektu
- Technický gestor projektu
- Právník projektu a legislativní právník OVM
- Finanční manažer projektu
- Dotační specialista
¶ 7.2 Vstupní podmínky fáze Příprava projektu
Mezi vstupní podmínky této fáze patří:
- Projektový záměr včetně souvisejících dokumentů je schválen a postupuje do fáze přípravy projektu;
- jsou potvrzeny osoby v roli Nositel projektu, Věcný gestor, Projektový manažer, Administrátor projektu, Týmoví manažeři a řešitelské týmy pro fázi přípravy projektu;
- je ustaven Řídicí výbor,
- plán fáze přípravy projektu;
- aktualizovaná organizační struktura a alokace členů projektového týmu;
- jsou identifikovány zainteresované strany;
¶ 7.3 Aktivity a činnosti ve fázi Příprava projektu
- PM ve spolupráci s Nositelem projektu, Věcným gestorem a řešitelskými týmy vypracuje plán přípravy projektu, který bude obsahovat zhodnocení nutnosti vypracovat či dodat následující dokumenty a zasadí je do harmonogramu Přípravy projektu. Rozhodnutí o jednotlivých nutných dokumentech provede Nositel projektu:
- Vypracování Investičního záměru podle zákona o státním rozpočtu a zákona o ISVS
- Vypracování Studie proveditelnosti
- Vypracování byznys zadání problému k řešení (byznys analýza)
- Vyhotovení 2 a více variant možného řešení a jejich vyhodnocení
- Rozhodnutí o variantě řešení
- Možnost realizace Studie proveditelnosti jako projektu, s využitím projektového řízení dle Standardů a této Metodiky a to včetně možnosti jejího dodání externím subjektem.
- Vypracování Žádosti o stanovisko OHA
- Vypracování architektury řešení zahrnutého do rozsahu projektu na úrovni metody architektura úřadu (Enterprise Architecture)[7] jako podkladu pro Žádost
- Možnost realizace Žádosti o stanovisko OHA jako projektu, s využitím projektového řízení dle Standardů a této Metodiky, a to včetně možnosti jejího dodání externím subjektem.
- Získání kladného Stanoviska DIA - OHA na základě Žádosti Získáním kladného stanoviska OHA jsou zpravidla naplněny podmínky pro přechod záměru v KzDČ do stavu B (veškerá interní a externí schválení, nikoli však zajištěné finanční zdroje pro realizaci). Přechod do tohoto stavu je oprávněn provést pouze Digitální zmocněnec (DZ) organizace příp. jím pověřený pracovník. Zároveň je nutné upravit náklady v jednotlivých letech podle projektového záměru a zdroje jejich krytí (financování).
- Vypracování Žádosti o poskytnutí dotace
- Možnost realizace Žádosti o poskytnutí dotace jako projektu, s využitím projektového řízení dle Standardů a této Metodiky
- Získání Rozhodnutí o poskytnutí dotace
- Získání Rozhodnutí o poskytnutí dotace či získání jiného obdobného finančního krytí projektu opravňuje PM k změně stavu v KzDČ na A – realizace s tím, že datum zahájení realizace může být v budoucnosti v souladu s nastaveným harmonogramem projektu. Následně pak, v souladu s metodikou Programu kvartálně aktualizovat data o záměru. Jedná se především o:
- Stav realizace, který formou výběru z číselníku charakterizuje postup na projektu,
- Hotovo (% plnění), které představuje kvalifikovaný odhad (v procentech), nakolik je již projekt realizován,
- Aktualizace výdajů projektu vč. typu výdaje, zdroje financování, rozpočtového roku, výše plánovaných a přidělených prostředků.
- Koordinátor VZ zajistí vše potřebné týkající se veřejných zakázek projektu - např. zajistí zadání VZ Studie proveditelnosti a dalších potřebných VZ (expertní posudky, studie atd.), případně dalších aktivit nutných pro podání a přijetí Žádosti o podporu (o realizaci Studie a dalších kroků rozhoduje Nositel projektu);
- Výběr dodavatele pro projektové fáze
- Vypracování architektury řešení zahrnutého do rozsahu projektu na úrovni metody architektura řešení (Solution Architecture)
- Vypracování funkční a ne-funkční specifikace vybrané varianty řešení - Věcný gestor ve spolupráci s Hlavními uživateli a řešitelskými týmy specifikuje funkční i nefunkční požadavky projektu. Věcný gestor odpovídá za jejich popsání a Hlavní uživatelé odpovídají za kompletnost a soulad požadavků s přínosy projektu;
- Možnost realizace výběru dodavatele nebo alespoň tvorby zadávací dokumentace (ZD) veřejné zakázky (VZ) jako projektu, s využitím projektového řízení dle Standardů a této Metodiky
- PM připraví plán pro další procesní fázi zahájení projektu;
- PM aktualizuje organizační strukturu a alokaci členů projektového týmu;
- PM vypracuje analýzu rizik projektu a návrh mitigačních opatření.
¶ 7.4 Výstupní podmínky fáze Příprava projektu
Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
- Je vypracován a schválen Investiční záměr;
- Je vypracována a schválena Studie proveditelnost;
- Je vypracována Žádost a získáno kladné Stanovisko OHA;
- Je vypracována Žádost o poskytnutí dotace a získáno kladné Rozhodnutí či zajištěny jiné finanční zdroje pro realizaci projektu;
- Je vypracována dokumentace VZ, proveden výběr dodavatele a uzavřena smlouva s dodavatelem.
- Je připraven plán pro další procesní fázi zahájení projektu;
- Je aktualizována organizační struktura a alokace členů projektového týmu.
- Je vypracována analýza rizik a návrh mitigačních opatření.
¶ 7.5 Akcelerátory fáze Příprava projektu
Pro úspěšné řízení projektu v této fázi jsou k dispozici následující akcelerátory:
- Šablona a vzory Investičního záměru;
- Šablona a vzory Studie proveditelnosti;
- Šablona a vzory Žádosti na OHA;
- Šablona a vzory Žádosti o poskytnutí dotace;
- Šablona a vzory Analýzy rizik;
- Školící prezentace pro lídry a týmy o fázi Příprava projektu.
¶ 8. Plánování a zahájení projektu
Cílem této fáze je informování a sjednocení očekávání členů projektového týmu prostřednictvím úvodní schůzky projektového týmu neboli kick-off meetingu, vytvoření Plánu řízení projektu, detailní příprava na realizaci projektových výstupů a proškolení členů projektového týmu.
¶ 8.1 Role a odpovědnosti ve fázi Plánování a zahájení projektu
- Projektový manažer – odpovídá za to, že řádně proběhnou všechny aktivity v této fázi a jsou připravené její výstupy, koordinuje a podporuje odpovědné osoby při jejich přípravě. Připravuje a moderuje oficiální zahájení projektu – kick-off meeting, koordinuje přípravu a sestavuje Plán řízení projektu.
- Administrátor projektu – podporuje PM a projektový tým v organizačních a administrativních záležitostech a při přípravě projektové dokumentace.
- Nositel projektu – účastní se kick-off meetingu, kde představuje Projektový záměr a přínosy projektu a odpovídá na otázky. Potvrzuje procedury důležité pro řízení projektu, schvaluje výstupy fáze zahájení projektu a odpovídá za aktualizované přínosy a náklady v dokumentu Definice projektu.
- Věcný gestor(ři) – účastní se kick-off meetingu, kde představuje obsahovou stránku dodávek a zodpovídá případné otázky na technická očekávání projektu. Specifikuje požadavky projektu a spolupracuje s řešitelskými týmy na definici jednotlivých dodávek.
- Hlavní architekt projektu - účastní se kick-off meetingu, kde představuje zvolený způsob řešení (architekturu) pro naplnění požadavků věcných gestorů a cílů projektu.
- Projektová kancelář – poskytuje metodickou podporu a zajišťuje funkční pracovní prostředí a nástroje (např. MS TEAMS) pro efektivní řízení projektu.
- Členové Řídicího výboru – jsou pozváni na kick-off (nejsou mezi povinnými, kick-off se může uskutečnit i bez jejich přítomnosti, pokud jsou přítomni, je to výhoda). Potvrzují definici akceptačních kritérií. Účastní se schůze ŘV projektu a schvalují Plán řízení projektu a realizaci projektu.
- Týmoví manažeři a řešitelské týmy - ve spolupráci s Věcným gestorem připraví podrobnější definice dodávek, včetně harmonogramů a to je i, účastní se kick-off meetingu.
¶ 8.2 Vstupní podmínky fáze Plánování a zahájení projektu
Mezi vstupní podmínky této fáze patří:
- schválený Projektový záměr;
- schválené základní dokumenty: rozsah, harmonogram projektu, rozpočet projektu;
- potvrzená organizační struktura projektu – potvrzené obsazení všech projektových rolí a řešitelských týmů;
- nadefinovaná akceptační kritéria projektu;
- schválený Investiční záměr;
- schválená Studie proveditelnost;
- vypracovaná Žádost a získané kladné Stanovisko OHA
- kladné Rozhodnutí o získání dotace či zajištěny jiné finanční zdroje pro realizaci projektu;
- dokumentace VZ, proveden výběr dodavatele a uzavřena smlouva s dodavatelem;[
- vypracovaná analýza rizik a návrh mitigačních opatření;
- plán fáze zahájení projektu.
¶ 8.3 Aktivity a činnosti ve fázi Plánování a zahájení projektu
- PM sesbírá tzv. příklady dobré praxe – tedy poučení z podobných projektů, které se v minulosti v organizaci řídily, které pomůžou projekt úspěšně odřídit;
- PM navrhne a potvrdí si s Nositelem projektu nastavení procedur reportingu, řízení rizik a problémů, eskalací, změnového řízení a akceptačního řízení. Potvrdí si také toleranční limity pro rozhodování PM;
- Nejpozději v tomto okamžiku PM zajistí změnu stavu projektu v KzDČ na A - realizace a následně i pravidelnou kvartální aktualizaci;
- PM společně s PM dodavatele projedná, navrhne a potvrdí si s Nositelem projektu materiální a organizační zabezpečení (projektové místnosti, projektové dny, komunikační a prezentační prostředky, projektory, apod.);
- PM připraví a zorganizuje úvodní schůzku projektového týmu neboli kick-off meeting a případně další informační schůzky pro stakeholdery projektu. Obsah prezentace kick-off meetingu si potvrzuje s Nositelem, Hlavním uživatelem a Věcným gestorem;
- PM si před kick-off meetingem potvrdí veškeré náležitosti s interními a externími dodavateli projektu a zejména jejich role a odpovědnosti;
- důležité součásti kick-off meetingu:
- moderuje ho PM a nezbytnými účastníky jsou Nositel projektu, Hlavní uživatel a Věcný gestor, kteří odpovídají za obsah Projektového záměru a také odpovídají otázky na přínosy, rozpočet, technické dotazy atd.,
- účastní se ho povinně jak interní pracovníci, tak i externí pracovníci dodavatelů do projektu,
- sjednocení očekávání nad cíli a přínosy (benefity) projektu,
- představení Projektového záměru, rozsahu, harmonogramu a rozpočtu,
- představení Definice projektu a Plánu řízení projektu[ zejména seznámení s organizační strukturou projektu, vysvětlení úlohy, rolí a odpovědností členů projektového týmu, způsobu práce a komunikace v týmu a organizačních a materiálních záležitostí,
- představení podrobnějšího harmonogramu pro tuto fázi Zahájení projektu a pro nejbližší následující fázi;
- PM podle potřeby proškolí projektový tým v zásadách práce na projektu a procesu řízení (praktické zaměření na daný projekt, nikoliv obecné školení projektového řízení);
- PM dle potřeby zajistí/dohlíží na poskytnutí informací nově příchozím členům týmu, a to relevantní formou;
- PM nebo Administrátor projektu nastaví projektovou infrastrukturu – komunikační nástroje, nástroje pro řízení projektu a komunikace, společné úložiště atd. Dostupné softwarové nástroje zajišťuje Projektová kancelář;
- Hlavní uživatelé s Nositelem navrhnou za podpory PM způsob sledování a ověřování přínosů projektu;
- PM připraví interní akceptační protokol, kterým se bude akceptovat a uzavírat projekt jako celek . Obsahuje akceptační kritéria, kterých se má projektem dosáhnout;
- Týmoví manažeři a řešitelské týmy ve spolupráci s Věcným gestorem připraví podrobnější definice dodávek, včetně harmonogramů a akceptačních kritérií dodávek, které budou týmy dodávat především v první realizační etapě projektu. Akceptační kritéria dodávek jsou potvrzena Hlavními uživateli;
- PM koordinuje a podporuje Týmové manažery v přípravě týmových plánů a sestavuje podrobný Plán řízení projektu, který se skládá z:
- Definice projektu (dokument), který obsahuje základní informace o projektu (podrobněji viz kapitola 9) a je po celou dobu trvání projektu aktualizovaný o přínosy a reálné náklady projektu. Definice projektu vychází z dokumentu Projektový záměr.
- Podrobného rozsahu projektu – přehled výstupů projektu
- Podrobného časového harmonogram projektu včetně hlavních milníků a rozdělení projektu na etapy (pojem realizační etapa projektu viz následující kapitola a glosář)
- Podrobného rozpočtu projektu
- Plánu veřejných zakázek
- Plánu lidských zdrojů – organizační struktura a kapacitní plán
- Komunikační plán projektu s analýzou zainteresovaných stran
- Případně dalších potřebných plánů dle oboru projektu;
- PM sestaví podrobný plán následující realizační etapy projektu (pokud má projekt více etap realizace, plánuje se nyní podrobně první z nich);
- PM zorganizuje úvodní workshop identifikace rizik se zástupci řešitelských týmů a Řídicího výboru a na základě výstupů zpracuje registr rizik;
- PM zajistí ve spolupráci s Nositelem a Věcným gestorem doplnění a upřesnění nákladů a přínosů projektu v dokumentu Definice projektu;
- na závěr této fáze proběhne schůze Řídicího výboru projektu, která schválí Plán řízení projektu, a schválí tak realizaci projektu. Jednání organizuje PM, který také koordinuje přípravu podkladů.
¶ 8.4 Výstupní podmínky fáze Plánování a zahájení projektu
Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
- proběhl kick-off meeting, po kterém si všichni účastníci projektu umí odpovědět na otázky:
- jaké cíle jsou projektem řešeny,
- jaké benefity má projekt přinést,
- jaká je jejich role a zapojení v projektu a jaká je jejich odpovědnost a kompetence,
- jaký je časový rámec projektu,
- jaké jsou jejich další kroky a úkoly,
- je nastaveno softwarové prostředí pro řízení projektu (např. MS TEAMS, úložiště, …), které všichni umí využívat;
- proškolený projektový tým;
- potvrzené procedury reportingu, řízení rizik a problémů, eskalací, změnového řízení a akceptačního řízení;
- aktualizovaný dokument Definice projektu
- popsané funkční i nefunkční požadavky projektu;
- je připravený (interní) akceptační protokol projektu;
- je připravený návrh akceptačního protokolu Díla (včetně akceptačních kritérií Díla) vycházející ze smlouvy a dílčích akceptačních protokolů vycházejících z fakturačních milníků;
- definované dodávky pro následující etapu a jejich akceptační kritéria;
- identifikovaná a zdokumentovaná projektová rizika;
- plán první realizační etapy;
- schválený Plán řízení projektu Řídicím výborem projektu.
¶ 8.5 Akcelerátory fáze Plánování a zahájení projektu
Pro úspěšné řízení projektu v této fázi jsou k dispozici následující akcelerátory:
- Šablony pro jednotlivé součásti Plánu řízení projektu, a to zejména:
- Definice projektu (dokument)
- Podrobný rozsah výstupů projektu (PBS)
- Podrobný harmonogram prací (WBS)
- Podrobný rozpočet
- Plán veřejných zakázek
- Organizační struktura projektu (OBS)
- Kapacitní plán projektu
- Komunikační plán s analýzou zainteresovaných stran
- Registr rizik
- Přehled nákladů a přínosů projektu
- Akceptační protokol projektu (interní)
¶ 9. Přehled realizačních fází a realizačních etap projektu
Cílem této procesní fáze je řídit aktivity na projektu tak, aby bylo dosaženo splnění projektových cílů a byla splněna akceptační kritéria. Probíhá průběžný monitoring a měření postupu prací na projektu a dosahování projektových cílů, monitoring rizik a problémů a pravidelný reporting. Realizace projektu má jednu nebo více realizačních etap, typicky rozdělených klíčovými milníky, a tyto etapy jsou řízené procesy popsanými v této kapitole a jejich počet a obsah si definuje projektový manažer dle požadavků daného projektu pro řízení přírůstů plnění rozsahu projektu.
Každá z realizačních etap pro určitý přírůstek plnění v rámci fáze realizace projektu může být rozdělena do stejné sady všech pěti dílčích realizačních fází, jsou-li pro daný typ projektu relevantní, viz seznam a schéma:
- Cílový koncept, Vývoj řešení, Zavedení řešení, Příprava provozu a Zvýšená podpora provozu.
Nebo může každá realizační etapa (přírůstek) obsahovat pouze některé realizační fáze:
- například Vývoj a Zavedení
- a ostatní fáze mohou být společné pro celou realizaci Cílový koncept, Příprava provozu a Zvýšená podpora provozu.
- Přesně a závazně to ale musí stanovit dokument Plán řízení projektu, viz kap. 7
¶ 9.1 Role a odpovědnosti v realizačních fázích projektu
- Projektový manažer – odpovídá za to, že řádně proběhnou všechny aktivity v této fázi a jsou připravené její výstupy, koordinuje práci týmu, organizuje statusové schůzky, monitoruje postup prací na projektu a reportuje ŘV stav projektu. Zásadní odchylky, rizika a problémy eskaluje k rozhodnutí ŘV, řídí změny. Sestavuje plány pro jednotlivé realizační etapy projektu a udržuje aktuální projektovou dokumentaci. Zajišťuje, že probíhá akceptace dílčích výstupů.
- Administrátor projektu – podporuje PM a projektový tým v organizačních a administrativních záležitostech a při přípravě projektové dokumentace.
- Právník -
- Řídicí výbor – pomáhá PM ve směřování projektu v případech, kdy nemá pravomoc rozhodnout. Akceptuje dodávky projektu a schvaluje Plán řízení projektu a podrobné plány jednotlivých realizačních etap projektu. Rozhoduje o eskalovaných problémech a schvaluje také případné změny, které nebyly součástí definovaného rozsahu a rozpočtu v Projektovém záměru, protože nebyly předem známy. (Pokud jde o investice překračující pravomoc ŘV, musí svolat Nositel jednání Projektové komise, která vícenáklady posoudí a schválí nebo zamítne. Obhajoba žádosti je opět na Nositeli projektu.)
- Nositel – odpovídá za aktualizovaný dokument Definice projektu, zejména co se týká přínosů a reálných nákladů projektu, aktivně spolupracuje s PM, podporuje ho a pomáhá vytvářet pozitivní marketing kolem projektu, schvaluje aktuální stav nebo svými rozhodnutími koriguje směřování projektu.
- Týmoví manažeři a řešitelské týmy
- Projektová kancelář – dohlíží na projekt prostřednictvím reportů PM. Může si nadefinovat požadovaný formát reportů, který se liší od Reportu stavu projektu. Může také stanovit projektový dohled, který průběžně kontroluje kvalitu řízení projektu a podporuje PM v prosazování projektového řízení.
¶ 9.2 Vstupní podmínky realizačních fází projektu
Mezi vstupní podmínky této fáze patří:
- nastaveno softwarové prostředí pro řízení projektu (např. MS TEAMS, úložiště, …), které všichni umí využívat;
- potvrzené procedury reportingu, řízení rizik a problémů, eskalací, změnového řízení a akceptačního řízení;
- organizační struktura projektu;
- aktualizovaný Plán řízení projektu
- vytvořený dokument Definice projektu;
- popsané funkční i nefunkční požadavky projektu;
- definované dodávky pro následující etapu a jejich akceptační kritéria;
- identifikovaná a zdokumentovaná projektová rizika;
- plán první realizační etapy;
¶ 9.3 Aktivity a činnosti ve realizačních fázích projektu
- PM koordinuje práci projektového týmu, organizuje a vede pravidelné statusové schůzky s Týmovými manažery a organizuje jednání Řídicího výboru;
- PM s pomocí Administrátora projektu udržuje veškerou projektovou dokumentaci aktuální – harmonogram, rozpočet, registry a další podklady a dokumenty;
- PM průběžně monitoruje stav projektu a stav dodávek řešitelských týmů vůči schválenému harmonogramu a zásadní odchylky přesahující toleranční limity eskaluje ŘV (co neměříte, to neřídíte!). Poskytuje informace o stavu projektu členům projektového týmu a zainteresovaným stranám, vytváří kolem projektu pozitivní marketing;
- PM průběžně aktualizuje registr rizik a registr problémů a v rámci svých rozhodovacích kompetencí přijímá opatření;
- PM eskaluje ŘV zásadní rizika a problémy, které přesahují rozhodovací limity PM, společně s navrženými opatřeními nebo řešeními a Řídicí výbor o nich rozhoduje;
- PM autorizuje práci na dílčích dodávkách řešitelských týmů;
- Týmový manažer koordinuje práci svého řešitelského týmu na dodávkách tak, aby tým dodal stanovené dodávky v dohodnutém čase, rozsahu, nákladech a kvalitě;
- Řešitelské týmy dodávají dílčí dodávky v souladu s nadefinovanými specifikacemi a akceptačními kritérii, schválenými Hlavními uživateli. Součástí dodávek je i potřebná technická, uživatelská a další dokumentace, provozní manuály apod.
- Týmoví manažeři zajistí, že určení pracovníci budoucího vlastníka projektových výstupů prošli školením a zaučením k užívání výstupů. Jsou k dispozici prezenční listiny z těchto školení. Proškolení pracovníků je nutné k akceptaci dodávek;
- Týmový manažer průběžně reportuje stav dodávek řešitelského týmu Projektovému manažerovi;
- Týmový manažer aktualizuje plány svého týmu a eskaluje PM zásadní odchylky, rizika nebo problémy;
- Věcný gestor provádí průběžnou kontrolu kvality dílčích dodávek;
- Věcný gestor pomáhá řešitelským týmům s vypracováním kritérií předávacích a akceptačních protokolů;
- Hlavní uživatelé akceptují dílčí dodávky týmů na základě předem nadefinovaných akceptačních kritérií;
- PM pravidelně reportuje stav projektu Řídicímu výboru, ze kterého je patrný aktuální stav projektu vůči posledně schválenému Plánu řízení projektu. Report stavu projektu by měl vždy obsahovat:
- celkový aktuální stav projektu,
- stav prací a dosahování milníků vůči schválenému harmonogramu,
- čerpání finančních prostředků vůči schválenému plánu,
- stav rizik a zejména zásadní rizika s vysokým rizikovým skóre (dopad a pravděpodobnost) a stav problémů
- Nositel pravidelně ověřuje, že projekt dodává nadefinované přínosy, a odpovídá za jejich aktuálnost v Definici projektu a za aktuálnost reálných nákladů – aktualizace zajišťuje PM nebo Administrátor projektu;
- pokud má projekt více realizačních etap, PM zajišťuje a koordinuje přípravu na spuštění další etapy:
- PM aktualizuje Plán řízení projektu a přínosy a náklady v Definici projektu,
- Týmoví manažeři a řešitelské týmy ve spolupráci s Věcným gestorem připraví podrobnější definice dodávek včetně akceptačních kritérií dodávek, které budou týmy dodávat v následující etapě projektu. Akceptační kritéria dodávek jsou potvrzena Hlavními uživateli,
- PM z těchto vstupů sestaví podrobný plán následující realizační etapy projektu;
- PM zajišťuje, že jsou plněny všechny náležitosti veřejných zakázek projektu a dodržovaná pravidla pro spolufinancování z EU fondů, pokud je projekt využívá;
- PM reportuje požadovaná data o projektu Projektové kanceláři;
- na závěr každé realizační etapy projektu proběhne schůze Řídicího výboru projektu, který potvrdí akceptaci všech dodaných dílčích dodávek a schválí aktualizovaný Plán řízení projektu a plán další realizační etapy;
- Nositel nalezne a potvrdí nového vlastníka projektových výstupů, který na konci projektu převezme projekt (jeho výstupy) do svého vlastnictví a správy a ponese odpovědnost za provozování, následnou podporu a rozvoj dodaných projektových výstupů;
¶ 9.4 Výstupní podmínky realizačních fází projektu
Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
- reporty o stavu projektu – PM dokáže stav projektu měřit a dokáže říct, v jakém je projekt stavu;
- aktualizovaný a schválený Plán řízení projektu a všechny jeho součásti (harmonogram, rozpočet, kapacitní plán atd.);
- plány následující realizační etapy;
- aktualizovaná Definice projektu o přínosy a reálné náklady;
- dodané dílčí dodávky;
- akceptované dílčí dodávky, akceptační a předávací protokoly;
- definované dodávky pro následující etapu a jejich akceptační kritéria;
- identifikovaná a zdokumentovaná projektová rizika a problémy;
- nejpozději v poslední etapě realizace: potvrzený nový vlastník projektových výstupů.
¶ 9.5 Akcelerátory realizačních fází projektu
Potřebné a dostupné akcelerátory jsou popsány vždy u příslušné dílčí realizační fáze, viz následující kapitoly.
¶ 9A Cílový koncept projektu
Cílem této projektové fáze je provést detailní popis (Prováděcí projekt, Blueprint) připravovaného řešení. A to jak z pohledu Věcného správce ISVS (Věcného gestora projektu) a uživatelů (byznys pohled), tj. jak bude řešení vypadat a sloužit, jak bude řešit problémy a dosahovat přínosů, tak současně z pohledu Technického správce ISVS (Technického gestora projektu), tj. jak bude řešení konstruováno, aby naplnilo požadavky věcného gestora, Hlavního uživatele a Nositele.
Třetí součástí Cílového konceptu je aktualizace a zpřesnění součástí Plánu řízení projektu, včetně návrhu akceptačního protokolu díla nebo dodávky.
Hlavní tíže tvorby Cílového konceptu je na jednotlivých realizačních týmech a jejich manažerech. Každý tým musí plně věcně, technicky i projektově popsat, navrhnout a naplánovat jemu přidělenou oblast řešení.
Průřezové role jako Projektový manažer, Hlavní architekt a Hlavní uživatel zodpovídají za vzájemné sladění jednotlivých kapitol, vypracovávaných samostatně realizačními týmy.
Součástí cílového konceptu je i evidence funkčních požadavků, které musí být pořízeny vývojem a z nich požadavků, které budou vyvíjeny agilním způsobem v rámci mantinelů, stanovených v ostatních kapitolách Cílového konceptu.
Cílový koncept je schvalován Řídícím výborem a je nezbytným předpokladem postoupení k následujícím realizačním fázím.
¶ 9A.1 Role a odpovědnosti ve fázi Cílový koncept
Všechny role uvedené v kapitole 9.1, pro některé role jsou uvedeny konkrétní odpovědnosti dílčí fáze Cílový koncept:
- Týmoví manažeři a řešitelské týmy - společně s konzultanty dodavatele popisují byznys zadání a navržené IT řešení týmu přidělené části rozsahu projektu.
- Hlavní architekt projektu – koordinuje návrhy řešení jednotlivých řešitelských týmů tak, aby byly harmonicky sladěné, optimálně využívaly centrální sdílené služby, vyhovovaly požadavkům a plánům architektury úřadu.
- Hlavní uživatel - koordinuje byznys popis hledaného řešení tak, aby nic nechybělo a aby řešení směřovalo k jednotnému uživatelskému zážitku.
- Architekt kybernetické bezpečnosti -
- Provozovatel -
- Nositel projektu -
¶ 9A.2 Vstupní podmínky fáze Cílový koncept
Mezi vstupní podmínky této fáze patří:
- Všechny podmínky uvedené pro celou fázi realizace (kapitola 9.2), protože se jedná o první část fáze realizace Díla či dodávky.
¶ 9A.3 Aktivity a činnosti ve fázi Cílový koncept
Specifickými aktivitami fáze Cílový koncept jsou:
- Týmový manažer a členové týmu
- detailně se školí pro podrobné porozumění nabídnutému řešení a jeho platformě,
- detailně rozpracovávají funkční požadavky projektového záměru a Technické specifikace VZ do většího detailu, tj. provádějí byznys analýzu, v níž formulují společné porozumění požadavkům zadání.
- Společně s podporou externího poradce dodavatele (analytika, architekta a dalších typů poradců, přidělených do týmu) navrhují technické řešení naplňující požadavky této analýzy,
- Hlavní uživatel - koordinuje, kompletuje a kontroluje popis věcných (byznys) požadavků na hledané řešení a popis návrhů na jejich splnění
- Hlavní architekt projektu - koordinuje, kompletuje a kontroluje návrhy řešení IT podpory byznys požadavků IT řešením
- PM úřadu společně s PM dodavatele koordinují práce na dokumentu Cílový koncept jako celku, jeho povinné náležitosti a požadovanou kvalitu.
- Všichni členové řešitelských týmů a hlavního týmu projektu připomínkují dokončený Cílový koncept.
- PM společně připravují výsledný dokument pro předložení Řídícímu výboru ke schválení, včetně řízení zapracování všech připomínek.
- Nositel a Řídící výbor - schvalují dokument Cílový koncept projektu
- Základními kapitolami a náležitostmi obsahu Cílového konceptu jsou:
- Popis cílů změn (jak řešení naplní cíle)
- Popis cílových procesů (jak se řešení bude užívat)
- Popis vlastních a cizích údajů pro správu v řešení (o čem bude řešení)
- Popis rolí a oprávnění (kdo a co bude užívat)
- Popis formulářů a uživatelských rozhraní (v jakých prostředích budou uživatelé řešení užívat)
- Návrh aplikační architektury řešení, včetně detailního návrhu způsobu řešení funkčních požadavků a návrhu rozhraní
- Návrh technologické architektury řešení, včetně detailního návrhu ne-funkčních a bezpečnostních požadavků na řešení
- Návrh komunikační a stavební infrastruktury řešení
- Návrh podmínek a charakteristik provozování řešení
- Zpřesněný návrh akceptačních kritérií díla či dodávky
- Návrh modifikací (WRICEF)
- Návrh (výčet) testovacích scénářů
- Návrh rozsahu a postupu migrace dat
- Aktualizovaný harmonogram
- Aktualizovaný registr rizik a mitigačních opatření
¶ 9A.4 Výstupní podmínky fáze Cílový koncept
Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
- Schválený dokument Cílový koncept projektu, se všemi kapitolami a předepsanými náležitostmi podle vzorové šablony.
- Zvláště hodné pozornosti jsou ty části nebo přílohy CK, které představují rizika, vícepráce nebo potenciální obtíže při testování a akceptaci díla, zejména tzv. WRICEF[8].
- Schválená sada dokumentů Plán řízení projektu, pokud v průběhu tvorby CK došlo k jeho změnám.
¶ 9A.5 Akcelerátory fáze Cílový koncept
Pro úspěšné řízení projektu v této fázi jsou k dispozici následující akcelerátory:
- Vzorová šablona Cílového konceptu projektu dodávky řešení ISVS
- Šablona evidence modifikací (WRICEF) - například
- Tabulka,
- šablona
¶ 9B Vývoj řešení
Po schválení Cílového konceptu následuje dílčí fáze pořízení řešení vývojem na míru v případech, kdy předmětem plnění projektu nebylo řešení v podobě standardního (typového) nebo opakovaně nabízeného SW a HW a toto nebylo pořízeno veřejným výběrovým řízení ve fázi přípravy projektu.
V případě standardního typového SW probíhá v této fázi vývoj zákaznických rozšíření. V takovém případě může souběžně s fází Vývoje probíhat již i fáze Zavedení těchto standardních částí.
V případě, že rozsah projektu neobsahuje produkt nebo produkty pořizované zakázkovým nebo vlastním vývojem, pouze drobnou customizaci formou programových úprav, pak se fáze Vývoj vynechá a přistoupí se po schválení Cílového konceptu přímo k fázi Zavedení řešení.
V případě, že se vše vyvíjí v rámci jedné realizační etapy, podle jednoho platného Cílového konceptu, ale vyvíjí se více produktů, je možné využít opakované iterace (střídání) fází Vývoje a Zavedení (pro již vyvinuté produkty).
Každou ucelenou fázi Vývoj je možné vnitřně řídit s využitím agilních metod vývoje. Více v kapitole 12.6 Uplatnění agilního vývoje.
¶ 9B.1 Role a odpovědnosti ve fázi Vývoj řešení
- Projektový manažer – koordinuje aktivity
- Týmoví manažeři a řešitelské týmy
- Manažer vývoje
¶ 9B.2 Vstupní podmínky fáze Vývoj řešení
Mezi vstupní podmínky této fáze patří:
- Všechny podmínky uvedené pro celou fázi realizace (kapitola 9.2),
- Schválený cílový koncept
¶ 9B.3 Aktivity a činnosti ve fázi Vývoj řešení
¶ 9B.4Výstupní podmínky fáze Vývoj řešení
Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
- Vývojem nebo nákupem pořízené řešení (software, hardware nebo infrastruktura)
¶ 9B.5 Akcelerátory fáze Vývoj řešení
Pro úspěšné řízení projektu v této fázi jsou k dispozici následující akcelerátory:
- Tabulka, šablona
¶ 9B.6 Uplatnění agilního vývoje
Vývoje celé SW komponenty nebo například jejího uživatelského rozhraní (UI/UX) nebo výkaznictví je možno řešit s využitím agilních metodiky vývoje.
Podmínkou je, že agilní iterace směřují k naplnění akceptačních kritérií díla i projektu prostřednictvím specifikací, dojednaných řešitelskými týmy v rámci Cílového konceptu a schválenými ŘV.
Tato Metodika řízení ICT projektů ve veřejné správě ČR nepředepisuje ani nezavrhuje žádnou z využitelných metodik agilního vývoje.
Je nutné sladit metody řízení projektu a očekávání s dodavatelem v přípravní fázi. Nejvhodnější je definovat tyto očekávání již v podkladech pro veřejnou zakázku nebo ve smlouvě.
¶ 9C Zavedení řešení
¶ 9C.1 Role a odpovědnosti ve fázi Zavedení řešení
- Projektový manažer – koordinuje aktivity
- Týmoví manažeři a řešitelské týmy
¶ 9C.2 Vstupní podmínky fáze Zavedení řešení
Mezi vstupní podmínky této fáze patří:
- Vývojem nebo nákupem pořízené řešení (software, hardware nebo infrastruktura)
¶ 9C.3 Aktivity a činnosti ve fázi Zavedení řešení
- Nastavení řešení na míru organizace parametry v tabulkách nebo uživatelskými kousky kódu, zejména:
- Nastavení lokáních informací a číselníků
- Nastavení typů uživatelů a odpovídajících uživatelských oprávnění
- Zavedení pozměněných procesů umožňujících podporu novým řešením, včetně
- Vytvoření interních aktů řízení pro připravované změny
¶ 9C.4 Výstupní podmínky fáze Zavedení řešení
Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
- Řešení parametrizované a customizované podle potřeb organizace
- Připravené inovované procesy organizace, včetně interních aktů řízení
¶ 9C.5 Akcelerátory fáze Zavedení řešení
Pro úspěšné řízení projektu v této fázi jsou k dispozici následující akcelerátory:
- Tabulka, šablona
¶ 9D Příprava produktivního provozu
¶ 9D.1 Role a odpovědnosti ve fázi Příprava produktivního provozu
- Projektový manažer – koordinuje aktivity
- Týmoví manažeři a řešitelské týmy
¶ 9D.2 Vstupní podmínky fáze Příprava produktivního provozu
Mezi vstupní podmínky této fáze patří:
- Řešení parametrizované a customizované podle potřeb organizace
- Připravené inovované procesy organizace, včetně interních aktů řízení
¶ 9D.3 Aktivity a činnosti ve fázi Příprava produktivního provozu
- Instalace produkčního prostředí u konečného provozovatele (HW i SW, infrastruktura)
- Založení uživatelských účtů a přidělení uživatelských oprávnění
- Vytvoření školící a uživatelské dokumentace
- Provedení školení koncových uživatelů a předání dokumentace
- Provedení testů produkčního prostředí (výkonové, penetrační a další testy)
- Provedení a schválení akceptačních uživatelských testů na prostředí kontroly kvality
- Finalizace Detailního plánu přechodu
- Vytvoření základní verze dokumentace skutečného provedení
- Provedení migrace počátečních a historických dat, zejména:
- Export dat ze zdrojových (nahrazovaných) systémů
- Transformace migračních dat
- Import dat do testovacího prostředí, posléze do prostředí ověření kvality
- Testování kvality a kompletnosti testovací migrace
- Import do produkčního prostředí
- Testování migrovaných dat v produkčním prostředí
- Provedení přechodu podle detailního plánu
- Identifikace a odstranění vad, bránících produktivnímu provozu
- Schválení provedení Detailního plánu přechodu, včetně odstranění vad
- Akceptace výstupů fáze Přípravy a uvolnění řešení do produktivního provozu.
- Vytvoření a schválení plánu pro následující fázi Zvýšené podpory provozu
¶ 9D.4 Výstupní podmínky fáze Příprava produktivního provozu
Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
- Řešení instalováno u konečného provozovatele
- Řešení uvedeno do produktivního provozu
- Provedený a potvrzený Detailní plán přechodu
- Schválený plán fáze Zvýšené podpory provozu
- Vytvořeny a užívány dokumentace: uživatelská, školící a skutečného provedení[
¶ 9D.5 Akcelerátory fáze Příprava produktivního provozu
Pro úspěšné řízení projektu v této fázi jsou k dispozici následující akcelerátory:
- Šablona Detailního plánu přechodu
- Tabulka, šablona
¶ 9E Zvýšená podpora provozu
¶ 9E.1 Role a odpovědnosti ve fázi Zvýšená podpora provozu
- Projektový manažer – koordinuje aktivity
- Týmoví manažeři a řešitelské týmy
¶ 9E.2 Vstupní podmínky fáze Zvýšená podpora provozu
Mezi vstupní podmínky této fáze patří:
- Řešení instalováno u konečného provozovatele
- Řešení uvedeno do produktivního provozu
- Provedený a potvrzený Detailní plán přechodu
- Schválený plán fáze Zvýšené podpory provozu
- Vytvořeny a užívány dokumentace: uživatelská, školící a skutečného provedení
¶ 9E.3 Aktivity a činnosti ve fázi Zvýšená podpora provozu
- Podpora koncových uživatelů členy projektových řešitelských týmů, včetně podpory od konzultantů dodavatele.
- Identifikace a klasifikace vad a nedodělků
- Odstraňování vad a nedodělků
¶ 9E.4 Výstupní podmínky fáze Zvýšená podpora provozu
- Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
¶ 9E.5 Akcelerátory fáze Zvýšená podpora provozu
Pro úspěšné řízení projektu v této fázi jsou k dispozici následující akcelerátory:
- Tabulka, šablona
¶ 10. Vyhodnocení a uzavření projektu
Hlavním cílem této procesní fáze je závěrečné vyhodnocení a zajištění, aby po ukončení projektu byly určeny správné osoby, které se o výstupy a benefity projektu budou starat a pečovat. Nositel projektu může být jmenován i do role vlastníka výstupů pro fázi provozu výstupů (udržitelnosti) nebo může dojít k určení jiné osoby, která vlastnictví výstupů převezme. Zjednodušeně řečeno jde o to, že by nemělo přijít veškeré vynaložené úsilí a finance do projektu vložené vniveč, ale měly by se benefity a přínosy z projektu udržovat a používat, nebo ještě lépe řízeně rozvíjet.
Pravidla archivace se řídí v jednotlivých organizacích archivačními řády dané organizace.
Vyhodnocení projektu se musí zaměřit na posouzení výsledků projektu, tj. porovnání plánu (očekávaného výsledku) s dosaženou skutečností. Běžné je porovnávání finančních i nefinančních hodnot
- hodnocení úspěšnosti projektu
- čas
- ekonomické
- uspokojení klientů
- naplnění plánovaných cílů (zadání)/přínosů/KPI/Akceptačních kritérií?
- náklady na udržitelnost (zejména provozní náklady)
Výsledky k porovnání(s cílem zvýšení konkurenceschopnosti, produktivity a zisku):
- Maximalizace návratnosti investic
- Minimalizace celkových nákladů na vlastnictví/nákladů na vlastnictví
- Optimální využití zdrojů
- Zlepšování spokojenosti zákazníků poskytováním hodnoty za peníze pro zákazníky
- Zefektivnění výroby a zlepšení poskytování služeb
- Odstranění plýtvavých praktik
- Úspora nákladů s minimálním dopadem na základní kvalitu produktů a služeb
- Omezení nepodstatných projektů nebo služeb
¶ Role a odpovědnosti ve fázi Vyhodnocení a ukončení projektu
- Projektový manažer – koordinuje aktivity potřebné k ukončení a uzavření projektu. Předkládá finální akceptační protokol Nositeli projektu. Aktualizuje veškerou projektovou dokumentaci, vyhodnotí projekt a připraví Závěrečnou zprávu projektu. . Ve spolupráci s dalšími členy týmu zpracovává Poučení z projektu (Lessons learn). Svolá poslední jednání ŘV, na kterém jsou podklady předloženy ke schválení.
- Týmoví manažeři a řešitelské týmy
- Nositel projektu – vyjadřuje akceptaci projektu, případně vypíše výhrady k akceptaci s termíny odstranění výhrad. Odpovídá za předání projektu do správy novému vlastníkovi, který ponese odpovědnost za provoz a další rozvoj.
- Věcný gestor – podílí se na uzavření projektu.
- Koordinátor VZ – uzavírá agendu VZ projektu
- Projektová kancelář – eviduje ukončení projektu a veškerou dokumentaci projektu a archivuje ji.
¶ Vstupní podmínky fáze Vyhodnocení a ukončení projektu
Mezi vstupní podmínky této fáze patří:
- akceptační protokol projektu;
- akceptované dílčí dodávky, akceptační a předávací protokoly;
- aktualizovaná Definice projektu o přínosy a reálné náklady;
- relevantní projektová dokumentace – řídicí i technická;
- potvrzený nový vlastník projektových výstupů.
¶ Aktivity a činnosti ve fázi Vyhodnocení a ukončení projektu
- Projektové dodávky byly postupně akceptovány Hlavními uživateli během realizace. PM zkontroluje, že jsou dostupné všechny potvrzené akceptační a předávací protokoly. Nyní PM už pouze doplní připravený interní akceptační protokol projektu (viz fáze Zahájení projektu), který poté schválí ŘV;
- pokud jsou ještě otevřené problémy nebo rizika, PM je připraví k uzavření a schválení ŘV;
- Nositel zodpovídá za to, že je potvrzený nový vlastník projektových výstupů, který převezme výstupy do svého vlastnictví a správy a ponese odpovědnost za provozování a rozvoj dodaných projektových výstupů;
- PM v součinnosti s Věcným gestorem připraví formální předávací protokol, kterým se projekt předává do správy novému vlastníkovi společně s veškerou projektovou dokumentací.
- Pokud je projekt spolufinancovaný, následnou dobu udržitelnosti / provozu výstupů garantuje odbor příjemce výstupů projektu, tedy útvar hlavního uživatele.
- PM ve spolupráci s Věcným gestorem zajistí vypořádání všech zbývajících smluvních závazků;
- Koordinátor VZ zajistí řádné ukončení všech dodavatelských vztahů plynoucích z VZ a provede archivaci veškeré dokumentace týkající se VZ;
- PM zkontroluje kompletnost projektové dokumentace a předá její kopii Nositeli projektu;
- PM zajistí archivaci projektové dokumentace v rámci Projektové kanceláře dle platného spisového řádu;
- PM provede závěrečné vyhodnocení projektu, připraví závěrečný stav čerpání rozpočtu, zaktualizuje Plán řízení projektu a přínosy a reálné náklady v Definici projektu a připraví Závěrečnou zprávu projektu;
- PM sesbírá příklady dobré praxe, vyhodnotí efektivitu projektu a vypracuje přehled užitečných poznatků obsahující doporučení do budoucna;
- PM zorganizuje poslední jednání ŘV, na kterém ŘV akceptuje projekt, schválí poslední verzi aktualizovaného dokumentu Definice projektu o přínosy a reálné náklady a Závěrečnou zprávu projektu a schválí ukončení a uzavření projektu;
- S ukončením projektu je rozpuštěn projektový tým včetně ŘV a zaniká platnost jmenovacích listin a stanovení;
- Projektová kancelář zaeviduje ukončení projektu.
¶ Výstupní podmínky fáze Vyhodnocení a ukončení projektu
- Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
- dodaný a akceptovaný výstup projektu (schválený Akceptační protokol projektu ŘV);
- uzavřená kompletní projektová dokumentace vč. aktualizované Definice projektu;
- potvrzený předávací protokol projektu novému vlastníkovi[;
- Závěrečná zpráva projektu;
- přehled užitečných poznatků obsahující doporučení do budoucna (příklady dobré praxe);
- ukončený a uzavřený projekt;
- rozpuštěný projektový tým.
¶ Akcelerátory fáze Vyhodnocení a ukončení projektu
Pro úspěšné řízení projektu v této fázi jsou k dispozici následující akcelerátory:
- Tabulka, šablona
¶ 11. Následná podpora a udržitelný rozvoj
V části podpory a udržitelného rozvoje projektu jsou užívány a udržovány jeho výstupy. V této procesní fázi jsou monitorovány a vyhodnocovány předpokládané a plánované přínosy projektu tak, aby bylo zřejmé, že plánované výstupy vedly k těmto přínosům a lze v budoucnu obdobný postup využít. Pro projekty spolufinancované z EU fondů se doba udržitelnosti řídí pravidly příslušného operačního programu. Za udržení výstupů v době udržitelnosti odpovídá vlastník výstupů projektu. [VŠ173]
Vstupní podmínky
- Ukončení projektu a projektových struktur
- Přechod k liniovým strukturám
- Definice, co na projektu je nutné měřit v rámci udržitelnosti
- Předpokládané a plánované přínosy jsou dané z předchozích fází.
- OLA, SLA a XLA parametry
- XLA (Experience Level Agreements) je dohoda „uzavřená“ mezi poskytovatelem služeb nebo IT pracovníky servisního střediska a koncovým uživatelem/zákazníkem.
- SLA (Service Level Agreements). SLA měří výkonnost služeb a zajišťují, že systémy a týmy splňují dohodnuté cíle. je v podstatě soubor standardů stanovených organizací, které stanoví a standardizují interakce mezi odděleními při plnění služby.
- OLA (Operational Level Agreements) Při plnění společného cíle zahrnujícího několik týmů může OLA definovat úkoly odpovědné pro každý tým, dobu, po kterou může tým na konkrétním úkolu pracovat, zdroje, na které má tým nárok, a v některých případech i ceny různých úkolů, které může tým organizaci účtovat
- XLA měří kvalitu zkušeností a klade důraz na to, jak uživatelé tyto služby vnímají. Například zatímco SLA zajišťuje, že síť je „funkční“, XLA kontroluje, zda mohou zaměstnanci hladce spolupracovat bez přerušení.
Aktivity
- Rutinní provoz
- Odkazovat se do Metodiky I. – zdůraznění nutnosti zajistit interní a externí personální kapacity pro zajištění udržitelnosti (osobní náklady, systemizace, IAŘ, provozní smlouva a dodavatelem)
- Manažer IT dohlíží na
- PDCA (plan-do-control-act), zlepšování, drobný i zásadní rozvoj – vazba na životní cyklus ISVS dle MŘICT popř. jiné standardy
- Pravidelná revize (počet uživatelů, SLA. ,,,)
- Udržitelnost
- Vazba na Národní dashboardy? – upozornit na využívání dat (vstupní provozní data) a využití nástroje z dashboardů (data warehouse – metadata o službách poskytovaných IS občanům),
Výstupní podmínky
- Hodnotou jsou poskytované výhody v poměru k prostředkům vynaloženým na jejich získání. Řízením hodnot pak je procesní přístup k definování hodnot/cílů důležitých pro organizaci a jasně komunikovaný požadavek na maximalizace těchto hodnot napříč portfoliem, programy, projekty a operacemi.
- Řízením hodnot se maximalizují hodnoty v souladu s cíli projektu (programu) a s požadavky klíčových zainteresovaných stran, hodnota je subjektivní veličina, nejedná se jen o minimalizaci nákladů.
- Při maximalizaci hodnoty zůstává otázkou, zda se získávají optimální výhody?
Akcelerátory
- Role a odpovědnosti ve fázi Následná podpora a udržitelný rozvoj
- Věcný gestor – odpovídá za provoz výstupů, aktualizovanou strategii, naplňování strategických cílů a odpovědi na dotazy a kontroly
- Projektová kancelář – odpovídá za monitoring naplnění přínosů projektů a jejich užívání, je kontaktním bodem pro kontroly a dotazy a má přístup k systémům a evidencím operačních programů
- Projektový manažer – pomáhá Věcnému gestorovi s kontrolami, hlášeními odpověďmi na dotazy
- Vstupní podmínky fáze Následná podpora a udržitelný rozvoj
Mezi vstupní podmínky této fáze patří: Následná podpora a udržitelný rozvoj projektu
- akceptovaný projekt (schválený interní Akceptační protokol projektu ŘV);
- uzavřená kompletní projektová dokumentace vč. aktualizovaného Plánu řízení projektu;
- potvrzený předávací protokol projektu novému vlastníkovi.
- Aktivity a činnosti ve fázi Následná podpora a udržitelný rozvoj
- Vlastník výstupů projektu užívá výstupy projektu a provozuje je, plní strategické cíle nadefinované strategií, kterou aktualizuje;
- Projektová kancelář po předem dohodnutou dobu monitoruje, jak jsou výstupy projektu užívané a jak naplňují nadefinované přínosy, a je kontaktním bodem pro následné kontroly a dotazování související s operačními programy v době udržitelnosti. Především u strategických a IT projektů vyhodnocuje jejich užívání a efektivitu;
- U projektů, kde je to vyžadováno, PK poskytuje Věcnému gestorovi součinnost pro odesílání hlášení, odpovědi na dotazy ohledně projektu a kontroly. PK pro tyto kroky typicky poskytne kapacitu PM, který má přístup do příslušných systémů a evidencí operačních programů. Pokud je to možné, PK dedikuje toho PM, který daný projekt řídil a má největší know-how o projektu;
- PM pracuje s příslušnými systémy operačních programů a pomáhá Věcnému gestorovi s přípravou pravidelných hlášení, kontrolami a dotazy na naplnění přínosů projektu;
- Věcný gestor odpovídá za obsahovou stránku hlášení, součinnost při kontrolách a odpovědi na dotazy týkající se výstupů projektu a jejich naplňované přínosy.
- Výstupní podmínky fáze Následná podpora a udržitelný rozvoj
Mezi výstupní podmínky této fáze patří:
- splněná pravidelná hlášení a odpovědi na dotazy;
- úspěšně proběhlé kontroly;
- data o naplnění přínosů projektu dle přínosů a nákladů v Projektovém záměru, resp. Definici projektu.
- Akcelerátory fáze Následná podpora a udržitelný rozvoj
Pro úspěšné řízení projektu v této fázi jsou k dispozici následující akcelerátory:
- Tabulka, šablona
¶ 12. Zvýšení šancí na úspěšný projekt
Neexistují žádná stoprocentně zaručená pravidla na to, jak zajistit, aby byl projekt vždy a zcela ve všech parametrech úspěšný. Když však budete ctít a dodržovat doporučení, pak výrazně zvýšíte šanci, že projekt skončí úspěšně. Minimálně s těmito doporučeními dosáhnete toho, že se vám projekt bude řídit jednodušeji.
¶ Řiďte projekt způsobem „od konce zpětný chod“
- Kdo nezná, jak má projekt skončit, nemůže nikdy doručit projekt do úspěšného konce, minimálně ne ve stanoveném rozpočtu a čase.
- Představte si, jak bude projekt vypadat, jak bude fungovat, jak se budou výstupy z projektu používat, kdo bude výsledky projektu používat.
- Popište, co všechno musí být splněno, abyste projekt označili jako úspěšný.
- Zjistěte, kdo všechno bude projekt ve finále hodnotit, a zjistěte, co všechno je pro tyto osoby v projektu důležité a co považují za úspěšně doručený projekt.
- Popište všechny měřitelné i jinak definované požadavky na projekt, popište akceptační kritéria, popište parametry úspěšného projektu.
¶ V projektu komunikujte co nejvíce osobně, omezte písemnou komunikaci
- Až 80 % úspěchu na projektu je založeno na správné komunikaci a marketingu.
- Vždy si položte otázku, jestli opravdu musíte napsat mail namísto toho, že za danou osobou zajdete nebo že zatelefonujete.
- Vyhněte se tázacím otázkám v mailech. Nahraďte je otázkou položenou v rámci osobní nebo telefonické diskuze a tu následně můžete stručně sepsat do písemné podoby stvrzující vzájemné porozumění.
¶ Nepoužívejte „zakázaná“ slova na projektu
Mezi tato slova patří především:
- „Domnívám se …“, „Myslím si …“, „Předpokládám…”
- Projektový manažer nikdy nepředpokládá a nedomnívá se. Pokud něco nevím s jistotou, tak to zjistím a zajistím.
- Tato slova nahraďte formulací: „Zajistím to do termínu a dám vám vědět.“ Nebo „Ověřím to a pak vám to zpětně potvrdím nejpozději do termínu.“
- „Neznám“, „Nejde to“, „Neumím(e)“,
- Tato slova nahraďte formulací: „Prověřím možnosti …“ Nebo „Zjistím, za jakých podmínek by to bylo možné …“
¶ Řiďte se zdravým selským rozumem
Položte si vždy otázku: Udělal/a bych daný krok nebo vynaložil/a úsilí a peníze, pokud by šlo o můj vlastní soukromý projekt, který financujete z vlastních zdrojů nebo ze kterého chcete mít prospěch a benefity?
IT:
Zajistěte si Budoucnost pro lidské zdroje
- zejména kariérní plán pro nejlepší členy projektových týmů
¶ Zajistěte rozpočet a lidské zdroje i pro období udržitelnosti projektu
Usilujte o jasnou rozhodovací pravomoc
(rychlá rozhodnutí vedení organizace v případě eskalací)
- Příloha: Projektové dokumenty a šablony_
- Příloha: Přehled schvalování v průběhu projektu_
Obecnou zásadou schvalování v rámci životního cyklu projektu je, že od doby ustavení ŘV je přechod do další fáze projektu podmíněn schválením výstupů a dosažených milníků aktuální fáze Řídícím výborem.
Součástí schválení přechodu do další fáze projektu je vždy detailní plán řízení následující fáze. Od schválení Plánu řízení projektu se přechod do další fáze schvaluje prostřednictvím schválení aktualizace tohoto Plánu. Schválení přechodu je obvykle podmíněno předchozím schválením dokumentů, spojených s plněním aktuální fáze:
- Schválení Projektového záměru je formálním zahájením projektu, uvolněním požadovaných zdrojů, povolením realizovat projektové aktivity a potvrzením zadavateli projektu, že bude prostřednictvím projektového manažera zajištěna realizace projektu v parametrech určených Projektovým záměrem.
- Schválení požadavků na čerpání finančních prostředků na projekt probíhá dle platných pravidel OVM.
- Schválením Projektového záměru vzniká projektovému manažerovi povinnost reportovat o průběhu projektu ve stanovené časové lhůtě nebo definovaných milnících.
- Schválení Projektového záměru umožňuje vykonat Přípravnou a Plánovací fázi projektu, vytvořit Investiční záměr, Studii proveditelnosti, vybrat dodavatele a uzavřít s ním smlouvu a připravit dokument Plán řízení projektu s Definicí projektu.
- Schválení Plánu řízení projektu s Definicí projektu umožňuje pokročit k realizaci projektu a vytvořit a předložit ke schválení Prováděcí projekt (alias Cílový koncept, Blueprint).
- Schválení Prováděcího projektu (Cílového konceptu) umožňuje uskutečnit realizaci hledaného řešení a provést fázi Přípravy produktivního provozu, včetně všech předepsaných testů a splnění Detailního plánu přechodu.
- Schválení protokolů předepsaných testů a provedeného Detailního plánu přechodu umožňuje uvést řešení do produktivního provozu a začít ho užívat.
- Schválení Akceptačního protokolu díla umožňuje převzít dokončené dílo od dodavatele a provést odpovídající finanční plnění a s dodavatelem ukončit spolupráci na zhotovení díla.
- Schválení protokolu o převedení řešení do péče Provozovatele (interního nebo externího) ukončí všechny projektové aktivity, vyjma vyhodnocení a poučení se z chyb.
- Schválením interního akceptačního protokolu předává PM hotový projekt Nositeli, který na poslední schůzce ŘV projekt ukončí.
¶ 13. Řízení programů a portfolií
Definice
- Projekt, program a portfolio
Projekt – definice projektu viz kap 3.1 Projekt a jeho definice
Program je soubor souvisejících projektů a dalších aktivit, které dohromady přinášejí měřitelný přínos.
Portfolio je nejvyšší úroveň – zahrnuje všechny projekty a programy organizace, a to i tehdy, když spolu přímo nesouvisejí. Jeho cílem je zajistit, aby byla naplňována celková strategie organizace a zároveň celková investice do změn dávala organizaci maximální užitek.
- Role v řízení programu, kompetence a odpovědnosti
- Programový výbor
Je obdobou řídícího výboru projektu. Je nejvyšším rozhodovacím orgán programu. Zajišťuje, že program je v souladu se strategickými cíli organizace a že zdroje (finance, kapacity, čas) jsou využívány efektivně. Výbor se typicky schází v pravidelných intervalech (např. měsíčně) a vždy při důležitých rozhodovacích milnících. Jeho členy bývají seniorní zástupci odborných útvarů, IT a někdy i klíčových dodavatelů.
Výbor přebírá odpovědnost za schvalování klíčových dokumentů (Business Case, Programme Charter, Benefit Realisation Plan) a rozhoduje o zásadních změnách rozsahu, rozpočtu nebo termínu. Je to místo, kde se řeší eskalace, které nelze vyřešit na úrovni Managera programu.
Kompetence a aktivity:
- Schvalování a uzavírání fází programu (rozhodnutí o pokračování či zastavení programu),
- Přidělování a potvrzování zdrojů,
- Rozhodování o zásadních změnách programu (rozsah, rozpočet, čas),
- Řešení eskalací a blokujících problémů,
- Zajištění strategického souladu se záměry organizace.
- Vlastník programu
je osobou s nejvyšší odpovědností za úspěch programu. Dohlíží na naplněné celkové vize programu a jeho strategických cílů. Komunikuje s vedením organizace a garantuje, že program doručí organizaci odpovídající hodnotu resp. hodnotu, která byla v rámci nastavení programu schválena (příp. v průběhu realizace aktualizována). Je odpovědnou osobou před vedením organizace.
Vlastník programu má pravomoc činit rozhodnutí na strategické úrovni, schvaluje Business Case a zajišťuje jeho průběžnou relevanci. Stojí v čele Programového výboru a často funguje jako spojka mezi vedením organizace a programovým týmem. Úspěch či neúspěch programu je formálně přičítán této roli.
Kompetence a aktivity:
- Schvalování Business Case a jeho aktualizací,
- Stanovení vize a strategických cílů programu,
- Dohled nad dosažením benefitů a jejich validace,
- Zajištění podpory programu v rámci celé organizace,
- Přímé rozhodování o prioritách a eskalacích.
- Program business manager
Je zástupcem za odbornou oblast programu. Je odpovědný za obsahové výstupy tak, aby změna v rámci organizace skutečně nastala a byla v odborných útvarech přijata, a tak došlo k naplnění přínosů programu.
Kompetence a aktivity:
- Definice a evidence přínosů programu,
- Monitoring KPI programu a návrh nápravných opatření,
- Spolupráce s dalšími zástupci odborných útvarů na definici a monitoringu jednotlivých přínosů, které jsou mimo jeho odbornou kompetenci.
- Program manager
řídí program na operativní úrovni. Každodenně koordinuje činnosti, dohlíží na projekty a zajišťuje, že program postupuje podle plánu. Je zodpovědný za konsolidované reportování, řízení rizik a změn, komunikaci s Programovým výborem a zajištění souladu mezi projekty.
Role programového manažera odpovídá provoznímu řediteli programu – propojuje práci projektových manažerů, řeší problémy, připravuje podklady pro rozhodnutí a stará se, aby dokumentace a řízení odpovídaly nastaveným standardům.
Kompetence a aktivity:
- Koordinace řízení projektů v rámci programu,
- Příprava pravidelných status reportů a podkladů pro Programový výbor,
- Vedení Risk Logu, Issue Logu a Change Logu,
- Plánování integračních aktivit a nasazení,
- Řešení každodenních problémů programu a v případě, že překračují meze tolerance svěřené programovému manažerovi, tak jejich eskalace na příslušnou úroveň.
- Programová kancelář
poskytuje programu organizační, metodickou a administrativní podporu. Zajišťuje správu dokumentů, evidenci logů (na technické úrovni), provoz technických nástrojů (DMS, programový service desk, …), standardizaci šablon a reporting (technické nástroje a data). Vytváří zázemí programu, které umožňuje, aby manažeři a Programový výbor měli včas a správně strukturované informace.
Programová kancelář je zodpovědná i za metodickou konzistenci, verzování dokumentů, archivaci a přípravu materiálů pro jednání Programového výboru. Tato role nevykonává rozhodnutí, ale dodává nezbytnou strukturu a efektivitu a podporuje všechny ostatní role v jejich činnosti.
Kompetence a aktivity:
- Evidence a správa programových artefaktů a dokumentů,
- Konsolidace reportů a příprava dashboardů pro potřeby ostatních rolí a managementu,
- Správa šablon a standardů,
- Koordinace schůzek, pracovních týmů a workshopů.
- Hlavní architekt programu
Koordinuje návrh architektury programu jako celku vč. identifikace vazem mezi jednotlivými architektonickými artefakty. V návrhu architektury řeší požadavky především Vlastníka programu a Program business manažera. Výstupy jeho práce jsou vstupem pro práci enterprise, solution příp. datových architektů jednotlivých projektů.
Kompetence a aktivity:
- Definice celkové architektury programu,
- Definice vazeb mezi jednotlivými projekty či dalšími architektonickými artefakty,
- Komunikace s enterprise, solution příp. datovými architekty jednotlivých projektů
- Řešení eskalací z architektonických oblastí
- Projektoví manažeři
Jsou odpovědní za dodání jednotlivých projektů v rámci programu. Zajišťují, aby byly konkrétní výstupy potřebné pro program dodány včas, v kvalitně a se zachovaným rozpočtem. Každý projektový manažer řídí tým či týmy externích dodavatelů či interních pracovníků a reportuje stav plnění jednotlivých projektových úloh programovému manažeru. Současně komunikuje rizika, závislosti a problémy ve vztahu k programu tak, aby jejich dopady mohly být řešeny včas.
Projektoví manažeři dodávají projekt v rámci pravidel definovaných programem, ale mají vlastní odpovědnost za řízení detailů jejich projektu.
Kompetence a aktivity:
- Řízení projektového plánu a projektových týmů,
- Dodání výstupů podle specifikací,
- Reporting stavu, rizik a událostí vůči Programovému manažerovi
- Zajištění testování a předání výstupů do integračních fází
- Dodržování standardů programu vč. programových šablon
- Role v řízení portfolia, kompetence a odpovědnosti
- Řídící výbor portfolia
zabývá kontrolou, koordinací a optimalizací složení portfolia. Sleduje, jak se jednotlivé projekty vyvíjejí, a doporučuje úpravy ve složení portfolia a aktivit jednotlivých projektů tak, aby přinášeli co nejvyšší užitek.
Řídící výbor portfolia je prostor, kde se střetávají zájmy různých stakeholderů – například vlastníků programů, projektových manažerů nebo finančních útvarů.
Kompetence a aktivity:
- Hodnotí nové návrhy projektů a doporučuje je k zařazení do portfolia,
- Monitoruje posun jednotlivých projektů a programů v rámci portfolia a doporučuje korektivní opatření,
- Indikuje a řeší problémy na úrovni portfolia,
- Optimalizuje využívání zdrojů mezi projekty a programy,
- Doporučuje ukončení projektů, které nedosahují předpokládaných výstupů či nepřinášejí očekávanou hodnotu.
- Portfolio manažer
Je koordinátorem a orchestrátorem celého portfolia. Každodenně řídí portfolio, sbírá data, připravuje analýzy a návrhy pro rozhodovací orgány. Interpretuje strategické cíle a převádí je do konkrétních kroků a zajišťuje, aby projekty a programy společně naplňovaly očekávané přínosy.
Kompetence a aktivity:
- Řídí každodenní činnost portfolia,
- Koordinuje hodnocení a prioritizaci projektů,
- Sleduje přínosy a rizika portfolia jako celku a příspěvky jednotlivých projektů a programů k přínosům a rizikům, navrhuje úpravy složení portfolia,
- Podporuje komunikaci se stakeholdery, vysvětluje a vyjednává
[1] Zásobník projektů je seznam všech projektů, projektových záměrů a myšlenek na projekty v rámci organizace. Jednotlivé projekty v zásobníku jsou na základě rozhodnutí vedení organizace prioritizovány a určeny k realizaci příp. ukončeny jako neperspektivní. Základním zásobníkem již prioritizovaných projektů pro oblast ICT je seznam záměrů v Informační koncepci OVM. Pro zásobník projektů je možné využít technické softwarové řešení. Na centrální úrovni je zřízena evidence záměrů a projektů – Katalog záměrů Digitální Česko.
[2] Role typicky obsazovaná tzv. Věcným správcem ISVS, dle vyhlášky č. 360/2023 Sb.
[3] Role typicky obsazovaná tzv. Technickým správcem ISVS, dle vyhlášky č. 360/2023 Sb.
[4] Možnost v závislosti na velikosti projektu
[5] Roli PM může ve specifických případech vykonávat externí dodavatel. Mělo by se však vždy jednat o jiného dodavatele, než je hlavní dodavatel a jeho subdodavatelé a bez ekonomických vazeb na tyto subjekty. V případě, že je PM řešen dodavatelsky je potřeba zvýšeného interního projektového dohledu nad projektem.
[6] Tam zvaná „ Řízení a reportování projektu“.
[7] angl. Project Start Architecture (PSA)
[8] Z angl. Workflow, Report, Interface, Conversion, Enhancement, Form.